Приятно делать что-то нужное!

Наверное хорошо, когда у человека такая работа, кода он всегда на 100% уверен, что делает нужное и важное дело – что-то действительно востребованное! К сожалению, e-learning в этом плане пока еще имеет ряд “серых зон”, которые позволяют ему легко скатываться в область “как бы нужен” или вообще – “для галочки”. И что удивительно, касается это не только вузовского образования или госучреждений, но вполне актуально в корпоративном обучении. Иногда бывает, что даже те кто занимается не знают насколько реально востребована их работа – есть, например, формальный заказ от бизнеса, назначенные эксперты (далёкие от целевой аудитории). Идет бурная деятельность, а для конечного пользователя это всё, как собаке пятая нога, но из вежливости он молчит. Ну, а что творится в государственных компаниях… В этом плане вдвойне приятно, когда результат работы оказывается не только востребованным, но и востребованным выше изначальных ожиданий. И у разработчиков курсов есть реальный шанс испытывать это ощущение достаточно часто, если правильно выстраивать работу с заказчиками.

Скажу банальные вещи, но делать курсы надо только под настоящий заказ и под реальную потребность. Часто бывает, что или заказа настоящего нет – кто-то из руководства где-то услышал, что надо делать какие-то курсы для направления, которым они сами-то особо не занимаются. Руководителя направления “подбивают” на заказ уже после того, как Учебный центр что-то активно делает, “заказчик” большого смысла не видит, но отказаться уже нельзя…. Получается ерунда.  А бывает, что заказчик что-то очень хочет, но вот эксперта у него нет, и он пытается вымучить этот курс из отдела дистанционного обучения… И опять – ерунда. А часто заказчик что-то хочет и эксперты у него есть, но вот цели у него не прояснены, а отдел ДО не проясняет это и принимает всё на веру.

Вот у нас недавно был заказ от HR Москвы на курс по системе мотивации для центрального склада Юлмарт. Можно было, кончено, отработать формально – взять материалы у экспертов и разместить в курсе. Но получилось бы нечто, что зачем-то учило кладовщиков, как считать свою зарплату в Excel используя множество сложных параметров. А после прояснения целей удалось выяснить что кладовщикам просто не понятно, как они могут зарабатывать больше. Копнув тему оказалось, что доходы кладовщиков отличаются 2-3 раза и в итоге курс был построен на интервью взятых и таких успешных сотрудников – они поделились небольшими, но очень доходными секретами. Курс сначала хорошо приняли на московском складе и по отзывам он попал в самую точку. А потом по компании пошли слухи, и вот уже сегодня руководители складов Санкт-Петербурга (ХАБов) обратились с просьбой назначить курс всем сотрудникам, т. е. если изначально речь шла о целевой аудитории в 300 человек (+текучка), то за две недели эксплуатации она возросла до минимум до 700 и судя по всему скоро перевалит за 1000. Ощущать такую востребованность своего труда всегда приятно и это вдохновляет на новые свершения!

Желаю всем создавать настоящие ценности!

Павел Безяев.

КАЙДЗЕН. КЛЮЧ К УСПЕХУ ЯПОНСКИХ КОМПАНИЙ.

Сегодня в рамках проекта Юлмарт “Хорошее время читать” презентовал второю прочитанную книгу (первая здесь) и снова это была книга японского автора – “КАЙДЗЕН. КЛЮЧ К УСПЕХУ ЯПОНСКИХ КОМПАНИЙ”. При всем моём неоднозначном подходе к японскому стилю жизни в общем, и кайдзен – в частности, могу отметить, что много идеи и принципы вполне могут быть применимы и на нашей почве. И не важно чем вы занимаетесь – производством автомобилей или электронных курсов – концепция кайдзен может быть универсальным решением для повышения вашей конкурентоспособности, НО надо быть годовым к очень тяжелому труду.

Конспект книги я сразу готовил пропуская все идеи через себя и деля на три группы: принимаю; надо анализировать; не принимаю!

Вот что получилось (надеюсь будет полезным):

Масааки Имаи

КАЙДЗЕН. КЛЮЧ К УСПЕХУ ЯПОНСКИХ КОМПАНИЙ.

О книге и авторе:  Легендарная книга с 1986 года. Автор бизнес-консультант, владелец консалтинговой фирмы, работавший как в Америке, так и в Японии.

Книга вызывает двоякое чувство. С одной стороны концепция Кайдзен это что-то естественное и правильное – тот самый процесс совершенствования и развития, к которому мы все так стремимся, а с другой стороны мы не роботы и не компьютерные программы, чтобы быть идеальными инструментами!

Кайдзен это:

Зонтиковая конструкция, основа которой – постоянное совершенствование!

Непрерывный процесс совершенствования, в который вовлечены все – высшие менеджеры, менеджеры среднего звена и рабочие.

Гуманистический подход, поскольку, без преувеличения, предполагает участие всех и каждого. В его основе лежит вера, что любой человек может совершенствовать свое рабочее место, где он проводит треть жизни.

Концепция, реализация которой позволяет повысить качество и производительность. Там, где кайдзен используется впервые, производительность возрастает на 30, 50 и 100 процентов и боле (без крупных капиталовложений).

Подход, который позволяет повысить конкурентоспособность и рентабельность. Качество связывается с конкурентоспособностью через триаду: качество, цена, дисциплина поставки.

То, что позволило 50 лет назад вывести японские компании в мировые лидеры!

Творчество!

Принимаю

Надо анализировать

Не принимаю!

Внедрение кайдзен или его частей может быть только через вовлечение, и сотрудничество, но никак не через принуждение, давление и репрессии (как любят в России)

Распределение рабочих функций: На западе: инновации – высший менеджмент и менеджеры среднего звена (меньше), а остальные – поддержание; в Японии: инновации – также, но у всех есть кайдзен, а потом уже поддержание.

Японское понимание управления сводится к следующему: соблюдать стандарты и совершенствовать их.

Сотрудников нельзя наказывать, т.к. страх наказания порождает ложь, а ложь делает невозможным принятие своевременных эффективных решений.

Кружки качества (КК) – малые добровольные группы в рамках программы по контролю качества – важная составляющая, но лишь 10-30% от общего объема кайдзен.

Nissan: стандарты для рабочих до 0,6 секунды – время чтобы протянуть руку или сделать полшага.

Все внутренние информационные потоки должны быть прозрачными

Отличительная особенность японского менеджмента состоит в том, что он способствует подаче рядовыми сотрудниками огромного числа предложений и не жалеет сил на их рассмотрение.

Работа каждого должна регламентироваться стандартами, а обязанность руководителей – следить за соблюдением. Это называется дисциплиной.

На работе человек хочет: уважения, творчества, достойного вознаграждения

Два подхода к прогрессу: постепенный (кайдзен) и «большими прыжками» (ставка на инновации – запад). Возможно, идеально дополнять инновации кайдзеном промежутки между инновациями, т.к. любая система начинает деградировать с момента её создания.

Когда принцесса Грейс из Монако посетила в 1981 году завод Matsushita – ни один работающих на конвейере даже не взглянул на неё (хотя все знали!), т.к. были очень заняты!

Кайдзен формирует способ мышления, ориентированный на процесс (процессное мышление), и создает такую систему управления, которая поддерживает стремление сотрудников к совершенству, отмечая их усилия. Чтобы получить высокие результаты надо сначала улучшить процесс!

Кайдзен ориентирован на человека, а инновация – на технологию и деньги.

В Toyota на рабочих кричали «Не веди себя как скунс», если они оглядывались назад при переходе от станка к станку (отучали тратить на это время).

Отправная точка для совершенствования – выявление потребности, а для этого требуется признать наличие проблемы. Если проблема не выявлена – нет нужды совершенствоваться.

Основная магистраль кайдзен – практика всеобщего контроля качества (TQC).

При внедрении TQC в KobayashiKose мало кто из менеджеров уходил с работы раньше 23:00 при 28 рабочих днях в месяц, работали даже в новогодние каникулы. В итоге компания получила премию Деминга в 1980. Жесть….

В Японии тесная связь между разработкой, проектирование и производством.

Контроль качества занимается качеством людей. По капле менять человека – основной принцип TQC.

 

 Контроль качества начинается с обучения и заканчивается обучением!

TCQ начинается с обучения всех менеджеров и рабочих. В 1978 году в Kajima разработали 110 внутренних ведеолекций по TCQ для 16 000 сотрудников. Отобрали 800 лидеров КК и создали учебники и трехлетние курсы.

 Сначала нужно научить сотрудников выявлять проблемы, а затем овладеть методами их решения. Потом – стандартизация результатов, чтобы предотвратить повторение проблемы.

 

«Ломайте барьеры между подразделениями!»

TQC делает упор на использование данных (статистика).

 

Всегда помни о развертывании по горизонтали – личный опыт должен становится достоянием компании!

Сначала качество, а не прибыль! Стремление к качеству ради качества.

 

При низком качестве высокие затраты будут съедать прибыль, а продукция не будет вовремя поставляться потребителю. (так и есть!)

 

Подход: Следующий процесс – ваш потребитель (например другой отдел).

 

Развертывание политик называется процесс внедрения принятой программы кайдзен на всех уровнях компании, сверху донизу.  Менеджеры всех уровней должны иметь четкое представление о целях и точках управления и контроля для их достижения, при этом в компании должна существовать стабильная система управления. Хороший пример в Komatsu: блокнот для каждого сотрудника: 1 стр – политика президента на год, 2 стр – политика менеджера подразделения (директора завода), 3 стр – пустая, но она для вписывания задач развертывания политик на уровне отдела,  4 стр – для заметок о политике его непостредственного руководителя.

Следуйте улучшенному циклу PDCA (колесо Деминга): Планируй (менеджмент) – Делай (вложенный цикл) (рабочий) – Проверяй (контролер и менеджмент) – Воздействуй (менеджмент). Как только делается очередное усовершенствование оно немедленно закрепляется в стандарте, чтобы стать отправной точкой для дальнейшего совершенствования.

 

Проблема – в менеджменте! Кайдзен начинается с проблемы. Нельзя передавать проблему на следующий этап! Первый импульс – делание скрыть проблему, т.к. «само наличие проблемы – проблема». Нужно менять мышление – там, где есть проблема, есть и потенциал для улучшения ситуации! Самое худшее, что может сделать человек – игнорировать или скрывать проблему, но часто менеджмент подталкивает к этому. В TQCесть термин варуса-каген,  когда проблемы вроде нет, но уже нельзя сказать, что всё идёт нормально. Если варус-каген оставить без внимания, то это может нанести серьёзный ущерб. Надо поощрять выявление сотрудниками в-к, а не винить.   (из моего опыта – в ТНК-bp)

Только цифры – не полагайся на интуицию или внутренний голос.

 

Любая работа, которую выполняет несколько человек, имеет промежуточные зоны, не входящие в круг обязанностей ни одного из них. Такими  зонами должен заниматься тот, кто окажется рядом.

Три направления программы кайдзен: 1) для менеджеров 2)для групп 3)для индивида. Японские руководители тратят не менее 50% на совершенствование.

 

Надо улучшать коммуникации высшего менеджмента с сотрудниками:

Экскурсии по предприятию для членов семей;  фирменные значки; объявление благодарностей; соревнования внутри отделов; специальные вечеринки для новых сотрудников; посещение других предприятий компании; газеты компании; «книги рекордов Гиннесса», регулярные встречи с высшим менеджментом.

Toyota: Канбан – бирка, которая используется в системе, как инструмент коммуникации. Система – «точно вовремя».

 

Nissan имеет комплекс программ подготовки рабочих, готовых к совмещению профессий. Это частая практика в Японии.

Руководству следует направить свои усилия на совершенствование систем.

 

Компания за производительность, прежде всего, должна быть направлена на то, чтобы заручиться доверием и поддержкой сотрудников. Не сумев этого добиться менеджмент неминуемо потерпит неудачу. Пример JNR (нац. Железные дроги)закончилось самоубийствами руководителей и провалом идеи.

3 млн. японцев участвуют в КК.  Примеры HITACHI с выключателями для ламп, сбором канцтоваров, походах и т.п.

 

Концепция стремится одновременно уделять внимание, как процессу, так и результату. Когда мы говорим о совершенствовании процесса, то должны оценивать и прилагаемые усилия (у нас наоборот), а значит должна быть система вознаграждения за старания и усилия.

Система предложений – неотъемлемая часть кайдзен для индивида. На 1 этапе – помочь подавать идеи, 2 – обучить сотрудников, 3- поставить вопрос об экономическом эффекте предложений (не ранее!) Пример AISINWARNER: подано в 1982 подано 223 986 предложений из низ 99% внедрено (127 на рабочего)! Дух соревнования – кто подаст больше идей. Используют типовые формы (есть примеры) и специальное ПО. В Canonв 1983 подали 390 000 предложений с эффектом 84млн $, при затратах в 1млн$. За каждое предложение сотрудники получает денежное вознаграждение разного уровня (от купона в 2$ до 200$) – даже если предложение не принято и есть накопительная система.

 

 Еще раз о проблемах: На западе, в условиях непрерывных наймов и увольнений, процесс выявления проблем отождествляется с низкими показателями и даже чреват увольнением. Начальники придираются к подчиненным, а те, в совою очередь, скрывают проблемы. Нужно менять корпоративную культуру!

Для внедрения кайдзен –акцент на межфункциональный менеджмент – координацию структурных подразделений, направленную на достижение межфункциональных целей кайдзен. Первыми стали внедрять в Toyota.

 

 

Задача администрации следить за тем чтобы были отлажены функциональные и межфункциональные процессы – следует четко определить роль каждого линейного отдела. Низкое качество – результат несовершенного менеджмента – скрыть невозможно.

 

 

Варус-каген надо выражать в цифрах, а не в качественных терминах…

 

 

Внедрение и руководство кайдзен должны осуществляться сверху вниз, а предложения по усовершенствованию должны идти снизу вверх.

 

 

Плоды кайдзен обычно через 3-5 лет при кропотливой работе, но можно и ускорить.

 

 

Все усилия руководства, направленные на кайдзен, сводятся к двум словам: удовлетворение потребителя. Любая работа бесполезна если не ведёт к этому.

 

 

Кайдзен не заменяет и не исключает инноваций, а скорее ни взаимно дополняют друг друга. В идеале время для инновации наступает, когда возможности кайдзен исчерпаны, а кайдзен начинается сразу после внедения инновации.

 

 

 

Что может спасти плохую LMS?

Что можно сделать, если система дистанционного обучения, которую вам приходится использовать, мягко говоря, далека от идеала, а в пользователях у вас очень даже привередливые клиенты? На первый взгляд – ничего, т. к. LMS это сердце выстроенной системы дистанционного обучения и если сердце барахлит, то никакой «тюнинг» это не скроет. Но сделать ситуацию менее печальной (если заменить СДО нереально) – можно.   В 2008 году мне довелось работать в одной крупной московской бизнес школе 🙂 Как-нибудь я обязательно опишу подробнее этот не самый приятный, но полезный для меня опыт, но сегодня выскажусь только по заданной выше теме.   В целом, всё выглядело очень пристойно – электронные курсы разрабатывала одна из самых известных в Москве компаний, а в качестве LMS использовался продукт от такого гиганта, как IBM. Но на практике всё оказалось очень любопытно – LMS LWCL поддерживали сразу два подрядчика при этом никаких гарантий стабильной работы никто дать не мог (про удобство я вообще молчу). Девушки, отвечающие за администрирование LMS делали это так словно занимаются магией «вуду» и были вечно очень напряженными (ещё бы!). Айтишники школы шарахались от сервера с СДО, как «черт от ладана». От клиентов сыпались печальные письма о том, как их достало за свои деньги тыкаться в непонятные кнопки и разбираться в безумных настройках. Еще в 2004 году я сталкивался с LMS от IBM, но тогда особого мнения составить не успел. Удивительным оказалось, что в 2008 году я увидел ту же самую версию продукта – развития не было. Спасало только то, что один из подрядчиков написал некую надстройку LMS (LMSUP), которая немного упрощала процесс администрирования, но техническая поддержка системы от этого становилась только сложнее. Что бы хоть как-то изменить ситуацию мне пришлось поехать на обучение к подрядчику ответственному за IBM LWCL и как можно глубже вникнуть в архитектуру этого решения. Такого количества «черных ящиков» и «ног за ухо» я не встречал больше никогда. И это IBM! Потом-то я уже узнал, что к тому времени в IBM уже приняли решение отказаться от развития данного направления, но в тот момент руководство убеждало меня, что это «великий бренд» и отказаться от этой LMS нельзя. В результате я смог разобраться в куче параметров, которые надо было мониторить и как четко определять к кому из подрядчиков переправлять проблему, но иногда выяснялось, что проблема вообще где-то на уровне ядра и нам приходилось посылать запрос в головной офис IBM. Не идеально, но технические проблемы я решил, но оставались еще грустные клиенты, которые после покупки дистанционного курса получали инструкцию размером с первый том «Войны и Мир». Но даже выполнение всех пунктов инструкции не гарантировало успешного запуска курса и понимания логики странного интерфейса. Единственное что можно было сделать в этой ситуации – создать качественную и дружелюбную службу поддержки пользователей. Мне пригодились и опыт работы ТНК-BP и пройденный, когда-то курс по ITIL и мой клиенто-ориентированный подход. Мы наняли ребят в разных филиалах школы – от Самары до Хабаровска, так что бы максимально охватить часовые пояса нашей страны, продумали вопрос с единым номером и обработкой запросов. Я потратил значительные усилия на то, чтобы пояснить всем своим сотрудникам, что обращающиеся в техподдержку это не «ламеры» и «очередные проблемы», а наши Клиенты и те, кто платит нам деньги. Параллельно мы автоматизировали и упростили некоторые процедуры администрирования системы и в какой-то момент даже начали получать благодарности от клиентов. За время работы в этой бизнес школе я сделал ряд непростительных управленческих и чисто человеческих ошибок, но вот выстроенная система поддержки оказалось тем самым решением, которое смогло изменить ситуацию к лучшему даже в таком тяжёлом случае! Поддерживайте и понимайте ваших клиентов, пользователей и обучающихся, и они вам многое простят! Кстати, опыт спасения ситуации за счет службы поддержки мне пригодился и в работе с другой не самой дружелюбной и стабильной LMS, но это уже отдельная история 🙂   Удачи! Павел Безяев

Армия e-learning!

Красивые пейзажи Англии уже неделю, как остались лишь в воспоминаниях, и пришло время завершить сезон отпусков для проекта i-eLearning. Продолжу делиться опытом и мыслями, которые могут быть полезными всем кто так или иначе интересуется вопросами e-learning.

Может быть, у i-eLearning и был сезон отпусков, но вот активность проектов в Юлмарт ни затухала ни на минуту. И то, что происходило у нас последние два месяца можно описать как настоящую мобилизацию в армию e-learning!

Юлмарт меняет ERP систему с самописной на SAP и для компании с миллиардными (в долларах) оборотами и командой более 5000 человек процесс «перевала» представляет собой грандиозный проект. Этим летом «перевал» добрался и до Северо-Западного региона, а тут у нас самые большие объемы, а значит и самые существенные риски. Если в вкратце сформулировать задачу, вставшую перед Центром Бизнес Компетенций (учебным центром), то необходимо за каких-то пару месяцев обучить более 2000 сотрудников работать в новой системе, т. к. чтобы бизнес не понес потери из-за ошибок персонала после перехода на SAP. Тут надо понимать, что SAP это целая вселенная и сделать какой-то один универсальный курс просто невозможно. У нас есть различные категории конечных пользователей (кассиры, кладовщики, менеджеры по продажам, консультанты и т. п.) и вот для каждой из этих категорий надо разработать методику обучения в основе которой должен быть интерактивный курс, т. к. других способов обучить в столь сжатые сроки просто не существует. Возможно, кому-то пригодится наш опыт. Не буду углубляться в детали, но в общих чертах процесс строился так:

В каждом направлении были выделены опытные пользователи SAP, которые имели опыт обучения при «перевалах» других регионов. Этих пользователей назвали «Гуру SAP» и полностью передали в функциональное подчинение учебному центру (примерно за 1,5 месяца до старта физического перехода первых объектов на SAP). Дальше мы запустили процесс создания методик и учебных курсов. Мы собрали гуру в месте и пару дней учили их – сначала методикам разработки сортовых курсов. А потом поставили каждому Adobe Captivate и учили самостоятельно записывать, то чему они учат в SAP и делать из этого настоящие учебные симуляции.

Не сказать, что процесс шел гладко. Первое время были моменты, когда приходилось ломать сопротивление со стороны «Гуру SAP», а были моменты когда я почти полностью терял веру в то, что в таки сроки можно научить людей разрабатывать настоящие интерактивные курсы. Но, в конечном счете, почти по всем направлениям усилия не пропали даром! Гуру начали пересылать нам готовые симуляции, ну а моему отделу осталось «причесывать» (с разной глубиной) эти ролики и собирать их в законченные и методический выверенные курсы. Так как методика не исключает и очного обучения (каждый гуру подготовил ряд наставников из представителей переводимых объектов и были разработаны карты стажировки), то небольшие пробелы в курсах по некоторым направлениям (цель была закрыть интерактивными курсами до 90% от необходимого объема знаний) некритичны для общего успеха проекта. Пока «перевал» еще только стартовал, но предварительно могу сказать, что идея с полным выделением функциональных экспертов и их экспресс обучением (при правильной мотивации!!!) методикам и инструментам разработки курсов действительно работает!

Отдельно замечу, что кроме «гуру sap» у меня еще продолжается проект «Набор в команду МКС» в рамках которого группа из 5 сотрудников (из различных регионов) обучается педдизайну и навыкам разработки курсов. Происходит это без отрыва от их основной деятельности, но все очень мотивированы, т. к. понимают, что получили шанс получить дополнительную специальность, которая с каждым днём становится все боле востребованной.

Вот так и живём – по штату отдел МКС всего три человека, но курсы уже делают «Гуру sap», а в ближайшее время смогут и «курсанты МКС», а всё вместе это уже целая «Армия e-learning» – самая полезная армия на планете!

 

Если кого-то заинтересовало – с радостью поделюсь подробностями и нюансами!

 

Желаю всем интересных проектов!

 

Павел Безяев