С чего начинать внедрение системы управления знаниями?

suzi-uziКоллеги из KM-Alliance предложили принять участие в инициативе по созданию сборника «СУЗ в компании:  С чего начать?» и хотят презентовать его на конференции KM Russia 2015. Идея хорошая и я даже прислал черновик статьи, но есть в этом и подвох – слишком уже все индивидуально, когда дело доходит до реализации подобных проектов к конкретной компании. Можно или рассказывать, как было у тебя или просто давать какие-то избитые советы-штампы. Не буду приводить тут весь текст статьи – сохраню интерес к сборнику, но поделюсь нескорыми мыслями, ценностью которых хоть и сомнительна, но может хотя бы подтолкнуть кого-то в нужном направлении.  Кстати, это актуально только для очень больших компаний, так как при меньших масштабах я бы точно делала не так.

Для меня настоящая система управления знаниями в компании (СУЗ) нечто живое и пронизывающие деятельность большинства сотрудников. Точно можно сказать, что невозможно очертить четкие границы СУЗ, что радует в плане масштабов и степени влияния на компанию, но осложняет процесс позиционирования и развития. Можно представить СУЗИ, как google внутри Компании, но это очень узкая трактовка – вершина айсберга. Возникает большой вопрос, связанный с тем, кто и зачем будет этот «google» наполнять. С другой стороны, как только мы начинаем говорить о тиражировании лучший практик, инновациях и улучшении бизнес-процессов, то сразу попадаем на «чужую поляну» – пересекаемся с деятельностью других направлений.

Если говорить более формально, то СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ЗНАНИЯМИ И ИННОВАЦИЯМИ (СУЗИ – мне ближе это термин) – комплексный подход позволяющий повысить эффективность создания, сохранения, распространения и применения ценных для компании знаний.  Комплексный подход подразумевает развитие и поддержку трех основных компонентов:

  • Люди
  • Процессы
  • Технологии

В моей практике СУЗИ включает в себя ряд инструментов, которые де-факто стали стандартом в этой области:

  • СООБЩЕСТВА ПРАКТИКОВ – группа людей, объединенных общими профессиональными интересами, задачами или проектами.
  • БАЗА ЗНАНИЙ – формализованные знания – технические решения, извлеченные уроки, стандарты и прочее.
  • ОБУЧЕНИЕ – все инструменты внутреннего и социального обучения в компании (we-learning, е-learning, наставничество, внутренние тренеры, коучинг).
  • ПРОФИЛЬ СОТРУДНИКА – аналог социальной сети компании, инструмент который упрости поиск экспертов.
  • БАНК ИДЕЙ – инструмент для сбора идей и лучших практик от сотрудников и подрядчиков.

С сего нужно начинать построение и внедрение СУЗИ?

  1. Пройдите обучение (например, «Методология создания и управления системой знаниевых активов компании» (Knowledge Asset Management), автор Рон Янг) и максимально изучите существующий мировой опыт и опыт в вашей отрасли. Из литературы могу порекомендовать начать с книги «Учитесь летать» (Крис Коллисон, Джефф Парселл). А остальное это уже общение с экспертами, google и yandex.
  2. Проанализируйте существующую ИТ- структуру вашей компании. Оцените готовность и найдите, что уже можно использовать и развивать.
  3. Проанализируйте существующие инициативы в сфере управления знаниями в вашей компании. Вы удивитесь, как много их окажется! Лучше всего найти эти инициативы через PR проекта по внедрению СУЗИ. Начните рассказывать об этом во всех корпоративных СМИ (нам очень помог корпоративный портал) и на всех мероприятиях, где это приемлемо, и в итоге владельцы подобных инициатив сами на вас выйдут.
  4. Сформируйте команду проекта из единомышленников и владельцев схожих инициатив и совместно разработайте первую версию Концепции СУЗИ и Стратегию внедрения. На базе этой команды начинайте формировать Сообщество практиков по управлению знаниями.
  5. Не забывайте про удобные IT-инструменты – хоть это всего 10-20% успеха, но если инструменты будут неудобными, то вовлекать будет очень сложно.
  6. Постоянно думайте над системой мотивации и вовлечения экспертов и сотрудников. Лучший пример того как это работает реализован в Шлюмберже – они создали так называемые экспертные карьерные ветки развития и привязали движение по ним к активности в СУЗ. Чтобы получить новый экспертный уровень ты должен получить соответствующий рейтинг СУЗ. Заложите в ваши ИТ-инструменты рейтинги и нематериальную мотивацию (например, геймификацию процесс обучения и обмена знаниями) и постарайтесь связать это с реальными карьерными лестницами.
  7. Постоянно помните, что лидеры СУЗИ в первую очередь должны заниматься управлением изменениям и «продажей» – постоянный PR и вовлечение.
  8. Очень важный и сложный шаг – поиск и реализация пилотных проектов.

Советую обратить внимание на два вида пилотных проектов:

1)            Пилоты «сверху в низ»: формирование сообществ практиков с поддержкой на уровне головного офиса компании.

2)            Пилоты «снизу вверх»: повышение эффективности реальных бизнес-процессов через использование подходов по управлению знаниями на уровне дочерних компаний, подразделений, проектов.

Для пилотов первого типа надо анализировать существующие неформальные группы сотрудников – возможно, какие-то сообщества уже сформировалось и их надо только поддержать (инструментами и подходами). Где-то сообщество может оказаться заказом от бизнеса.

Пилоты второго типа могут быть связанны с областями, в которых знания наиболее критичны, но единого рецепта я пока не знаю.

Еще могу сказать, что для многих крупных проектов очень характерна культура «быстрых побед», когда очень большое значение для оценки результатов придается победам и при этом все очень и очень не любят делать ошибки. Это реальная проблема для внедрения СУЗИ – здесь важны и положительные и отрицательные  пилоты, так как важно получать от людей обратную связь и корректировать свою стратегию.

 

Проектирование и внедрение СУЗИ это увлекательный, но очень сложный процесс. Сложно и потому что трудно оценить результат, и потому что очень размыты границы, и потому что мы наталкиваемся на существенное сопротивление и сталкиваемся с культурой компании, которая часто совсем не про обмен знаниями. Можно сколько угодно говорить, что это уже много кем сделано до нас, но каждая компания уникальна и всем приходится стартовать с разных позиций, что приводит к бесконечному многообразию нюансов и вариантов. Я считаю, что сам нахожусь в начале пути и пока могу только на уровне интуиции прочувствовать пользу от того что делаю, а это значит что впереди еще много неожиданных препятствий и удивительных открытий! Чего и вам желаю!

 

Павел Безяев

Правда о «новых» дистанционных курсах!

novostarПосетив HR&trainings expo 2015 я окончательно убедился в наличии одной пугающей тенденции в сфере разработки электронных курсов. Если до этого я мог это списать на специфику моего окружения, то теперь стало понятно, что это, как минимум, национальный тренд. Я говорю о тенденции подменить интерактивные электронные курсы обучением через видеоролики. Казалось, что на эту тему еще лет 10 назад все, кто хоть что-то понимает обучение людей, пришли к единому мнению и точно определили место видео в процессе обучения.  Оказывается не все! Сейчас происходит примерно следующие – если в видео добавить инфорграфику или профессиональных актеров, то это уже «эффективное современное средство обучения». Оказывается, это нечего общего не имеет с классической записью говорящих голов с презентацией, которую использовали в прошлом и продолжают эксплуатировать в MOOC-ах. На рынке как грибы появляются новые провайдеры, которые предлагают свои услуги в области разработки «креативного учебного видео». При этом интерактивные слайдовые курсы с геймификацией и сторитейлингом  объявляются морально устаревшими и не эффективными (возможно, потому что большинство так и не успели разобраться, как и когда эти подходы надо использовать).

Как это случилось? Не хочу вдаваться в психологию, но в целом ответ очевиден – мы все больше привыкли потреблять и все меньше хотим думать и напрягаться. Когда нам говорят что 3-4 «сочных» и стильных ролика по 5-10 минут это и есть учебный курс, то я, конечно, могу собой гордиться – без проблем «изучил» курс, получил удовольствие и поставил себе плюс в графе «личное развитие». Происходит цепная реакция – заказчик просит сделать курс в виде ролика, этот ролик направиться и целевой аудитории и другим потенциальным заказчикам. В итоге мне звонит заказчик и просит сделать им «такой же курс-ролик, как у соседнего подразделения». И никого не волнует, а было ли реальное обучение, а соответствует ли ролик целям и задачам обучения? Большинство покупается на то, что «пипл хавает» и это хорошо для PR.

Не буду скрывать – я сам почти все последние курсы делаю с использованием видеороликов. Но обычно это так называемые мотивирующие ролики для ввода в тему. Они не учат, а только акцентируют внимание нашего, очень занятого, обучающегося на тематике обучения, а  иногда еще и информируют – дают некую сжатую и обобщенную картину. Но непосредственно обучение происходит через интерактивные кейсы – через действие и работу с курсов. Ну не может быть обучения без работы – не может! Насколько ты напрягся при изучении курса – настолько и обучился. Например, возьмем классический курс «Финансы для нефинасистов» – если взять теорию то ее можно уместить на три-четыре схемы и страницу текста, а может и в короткий ролик запихнуть, но что мы из этого запомним и станем применять в реальной деятельности? Я проходил подобный курс и в очном и в дистанционном формате. В очном я запомнил, толь те моменты, которые подавались лектором эмоционально и на понятных мне примерах. Я до сих пор четко помню, что оказывается в законе есть такой нюанс, что наш родственник может переписать на нас свои долги без нашего согласия, если не мы не оформили заблаговременно надлежащую нотариальную бумагу. Или навсегда запомнил что такое оборот, через работающий пример того как можно обмануть любой банк и получить почти неограниченных кредит, если есть на то желание. Примерно столько же можно вынести из качественного видеролика на данную тематику. После качественного интерактивного дистанционного курса я запомнил существенно больше – потому что он был построен на детективном сюжете, где мне постоянно приходилось принимать решения, распутывая сложные ситуации.

Еще раз скажу, что я совсем не против учебного видео. Мне оно самому направиться, но давайте не будет вес и везде подменять роликами и списывать в утиль интерактивные курсы. Ролик может информировать. Ролики может мотивировать. К примеру, мы не можем научить человека соблюдать ценности компании, но через качественный мини сериал, мы можем ярко донести суть и значимость наших ценностей. Здесь видео будет самодостаточным. А если мы в трехминутном ролике рассказываем о сложной системе оценки персонала, то надо понимать что в лучшем случаем мы сможем показать наше видение того, зачем и почему именно так построена наша система оценки. Но мы точно не научим руководителей правильно оценивать людей, не изменим их поведения и не раскроем очень много важных нюансов, которые неизбежны на практике.

Желаю всем качественных и полезных электронных курсов!

Павел Безяев