KM Russia 2014

Завтра еду на KM Russia 2014!

Главная тема мероприятия — Сотрудничество, Сотворчество, Инновации.

  • Collaboration – эффективная работа в любой группе: правила и закономерности;
  • Co-Creation – разработка высоконкурентных, высокомаржинальных продуктов путем создания совместной команды с клиентами и поставщиками;
  • Innovation – успешный результат использования новых знаний для завоевания лидирующих позиций на рынке.

26 ноября буду делать доклад на тему «Портал e-learning как площадка для формирования культуры обмена знаниями в компании Газпром нефть«, а потом иду на обучение по программе «Методология создания и управления системой знаниевых активов компании» (Автор и ведущий — Рон Янг). Когда вернусь поделюсь основными впечатлениями и идеями по результатам этих мероприятий.

 

Учитесь летать!

1001394157Дочитал книгу «Учитесь летать» (Авторы: Крис Коллисон и Джефф Парселл) об опыте внедрения системы управления знаниями в комании BP. Уникальная книга! Простыми, интересными и понятными примерами раскрывается очень сложная тема! Вот как бывает, когда книга написана настоящими практиками! Никакой конно-сферической философии! Настоящие руководство к действию.

 

 

Подготовил свой конспект данной книги — пользуйтесь:

Начинайте с простых вопросов!

Сумма больше, чем слагаемые!

Создаем позитивную среду для обмена опытом

  • «Обучение до» — «обучение в процессе (разбор полетов)» — «обучение после»
  • «Желтые страницы» (база экспертов, социальная сеть компании)
  • Профессиональные сообщества
  • Фиксируем передовой опыт и делимся им с другими
  • Внедряем привычку к обучению в повседневную практику компании

 

Что такое управление знаниями – суть заключается в возможности легко находить людей, которые знают рецепт, и всяческий лелеять культуру общения и технологию, которая развяжет им язык.

Два пути поиска знаний:

1)      Искать, что знают другие

2)      Искать, что общеизвестно (формализовано и зафиксировано)

Второй подход не лучший, так как знания быстро костенеют. Скорее мы находим информацию, которая инициирует идеи, которые мы сравниваем со своим или чужим опытом.

Опыт BP: Если вы хотите, чтобы знания были полезны, обеспечьте приток свежих знаний; наличие и поддержание постоянно обновляемой сети контактов органически необходимо.

 

УЗ – гибридная дисциплина на стыке: Люди – процессы — технологии

Люди – установление контактов между людьми обладающими знаниями, побуждение из задавать вопросы, слушать и делится опытом

Процесс – упрощение обмена знаниями при помощи их проверки и оттачивания.

 

Знания можно создавать, открывать, фиксировать, распространять, тестировать, отсеивать, передавать, внедрять, адаптировать и использовать.

Важно найти способ, чтобы знания (ключевые моменты) переносились в обучающие материалы и бизнес-процессы. Тогда знания действительно начинают работать и что-то меняется.

Надо выбрать название – может не «управление знаниями», а «Эффективность через обучение», «Обучающаяся организация», «Взаимное обучение»…

Как начать: Начали работу со сбора информации о том что происходит в компании/ Создание моделей для описания управления знаниями / Выбор самых важных инструментов и процессов

Успех порождает успех – нужны примеры успешного использования управления знаниями

Шаги:

  1. Присмотритесь к компании. Найдите героев.
  2. Поищите передовые примеры в мировом опыте и попробуйте их.
  3. Подберите небольшое количество оптимальных инструментов. Используйте простые методы и язык.
  4. Глубоко проработайте наиболее проблемные вопросы, чтобы обосновать ценность методики
  5. Изучите существующие производственные процессы и «инфицируйте» их принципами управления знаниями.

Конечная цель УЗ – превращения управления знаниями в бессознательную компетенцию.

Холистическая модель: сумма больше чем слагаемые

 

Между «обучением до», «в процессе» и «после» и непосредственными знаниями требуется наладить гибкие связи. В цикле должен быть предусмотрен доступ к имеющимся знаниям и возможность фиксировать новые. Сообщества практиков – наиболее очевидный канал для такого доступа.

Обучение до:

— взять за правило интересовать перед предстоящим делом, что уже известно о работе над такой задачей

— использовать поисковые ресурсы и «Желтые страницы»

— привлекайте коллег

Учитесь в процессе: «разбор полетов», создайте сообщество практиков

Учитесь после: найдите время на подведение итогов

Фиксация знаний: «интеллектуальные активы» — знания требуют контекста и специализированого опыта – нет необходимости записывать абсолютно все – достаточно сохранить наиболее важные пункты и небольшой интересный рассказ.

Важно организовать внедрение зафиксированных знаний обратно в производственный процесс: идентификация, фиксация, тестирование, внедрение (в инструкции), использование

Применяйте модели последовательно. Смысл применения модели в том чтобы внести упорядоченность в процесс управления знаниями. Применяйте методику пока не приучите себя.

Создаем благоприятную среду

Осознание барьеров, препятствующих обмену знаниями

Разрабатывайте процесс взаимодействия коллег (обмен между руководителями групп занимающихся аналогичными процессами; сравнительный анализ сходных бизнес-процессов; помощь коллег в среде профессионалов одного уровня)

Модели поведения: сделайте так, чтобы люди не стеснялись просить помощи

«Поддержка контактов и открытость» — факторы личного и коллективного успеха

Активное слушание!

Лидерство: лидеры – люди обладающие навыком активного слушанья. Сделайте обмен знаниями частью программы обучения менеджеров.

Молодые специалисты консультируются у старших товарищей (тех, кто принят на год раньше), проводят групповые встречи, проходят курсы, пользуются собственными порталом.

Создаем сообщества

Доски с вопросами

Бросьте вызов устоявшимся обычаям

Будьте образцом открытости – делитесь знаниями

Создание обучающей среды:

— Привлекать к деятельному участию всех заинтересованных

— Бросить вызов традиционным структурам и процессам и достигать результата гибкими методами

— Добиваться признания полезности обмена знаниями, подчеркивая значимые достижения

— Знать и использовать технологию создания благоприятной среды

Управление изменениями

Управление знаниями = управление изменениями:

— вовлечь высшее руководство

— анализ всех сторон и план коммуникаций между ними

— добивайтесь быстрого, положительного, осязаемого и яркого результата

— используйте сбалансированную систему показателей

— переходный период и план изменений

 

Выводы:

— выберите стиль лидерства, который провоцирует и поощряет обмен знаниями

— подтолкните людей к выбору правильной поведенческой модели: признание талантов, вызов устоям, поощрение личных связей и доверия

— уделяйте время, чтобы понять друг друга

— развивайте навыки организации обсуждения, чтобы люди учились находить собственные решения

— развивайте навыки управления изменениями

— помогайте друг другу в работе – учитесь на общем опыте

— используйте общие технологии, которые соединяют людей и снимают барьеры

 

С чего начать

Начинайте с того места, где сейчас находится бизнес

Начните с чего-то простого: начинайте с вопроса или краткого обзора; внедрите «разбор полетов»

Пример: Во Вьетнаме в BPназначили менеджера по управлению знаниями, который координировал обмен знаниями, между командами, ведущими переговоры с правительством. Он обрабатывал результаты «разбора полетов», подводил итоги недели, создал комнату для обмена знаниями.

Определить приоритеты!

 

Установление связей между учениками и наставниками

Создание общего языка – основа обмена знаниями

Составьте список видов деятельности

Самооценка вызывает желание учиться

Диаграмма «река» — результаты самооценки по всем компаниям, где границы это максимальные и минимальные баллы. Широкое русло реки – возможности для обмена знаниями!

«Лестница» — на одной шкале текущая компетенция, а на другой желаемый улучшения компетенции – на сколько баллов. Вверху оказываются носители знаний, внизу справа — те у кого есть спрос на знания. Знакомим эти подразделения для обмена знаниями.

 

Учимся у своих коллег

Методика «Совещание коллег»

«Совещание коллег» – встреча или мастер-класс с участием коллег из разных подразделений или даже организаций, где группы делятся своими и представлениями о проблеме с командой, которая попросила о помощи на ранней стадии рабочего проекта.

Совещание коллег призвано:

  • Решить какую-то конкретную техническую или коммерческую задачу
  • Определить суть проблемы
  • Выявить возможные подходы и новые способы постановки вопроса
  • Стимулировать обмен знаниями
  • Я делюсь знаниями.
  • Я знакомлюсь с вашими знаниями.
  • Я адаптирую предлагаемый опыт и нахожу варианты его внедрения в свой контекст.
  • Мы вместе ищем новые возможности.

12 шагов:

  1. Четко поставьте задачу
  2. Выясните, не решал ли кто-то эту проблему раньше
  3. Подберите фасилитатора
  4. Назначьте дату проведения мероприятия
  5. Подберите группу участников с разнообразным опытом
  6. Определитесь, какие документы вы ходите получить по итогам встречи и в какой форме?
  7. Предусмотрите время для неформального общения, чтобы участники познакомились лично
  8. Не пожалейте время для создания максимально благоприятной среды
  9. Разделите время совещания на 4 части; первую посвятите обмену информацией и контекстами
  10. Предлагайте приглашенным специалистам задавать вопросы в интересующем их направлении
  11. Анализируйте то, что слышите
  12. Задайте обратную связь, зафиксируете выводы и подумайте кому еще они могут пригодится. Согласуйте действия и контролируйте процесс.

 

 

Обучение в процессе

Используйте разбор полетов не после проекта, а во время работы – после любых значимых этапов или заметных событий!

Разбор полетов:

  1. Что должно было произойти?
  2. Что произошло на самом деле?
  3. Почему возникло расхождение между желаемым и действительным?
  4. Чему мы можем научиться?

Обучение после

Ретроспектива – собрание, которое созывают после завершения значительной части работ (проекта). Она:

  • Дает команде ощущение завершения проекта
  • Помогает команде достичь полного понимания того, что произошло и по каким причинам
  • Позволяет сохранить усвоенные уроки
  • Способствует непосредственной передаче опыта для использования знаний на старте следующего подобного проекта

Глубина больше чем при «разборе полетов»

 

Поиск нужных людей

Все что предлагалось ранее, напрямую зависит от связей между людьми. Создания «Желтых страниц» или социальной сети компании, является важным шагов на пути налаживания таких связей и создания соответствующей атмосферы.

При создании «Желтых страниц»:

  • Сохраняйте ясное видение – что именно мы хотим достичь.
  • Это не конкурент, а дополнение существующим HR-ресурсам.
  • Ценность личной информации в анкетах сотрудников.
  • Помогите заполнить: простой набор полей, примеры заполнения, возможность выбора компетенций.

Пример личной страницы:

  • ФИО
  • Должность
  • Подразделение
  • ДЗО
  • Компетенции (из каталога)
  • Знание языков
  • Внутренние и внешние контакты («друзья»)
  • Любимые страницы в корп сети и Интернет
  • Фотографии и видео
  • Резюме
  • Членство в сообществах (группы в системе и за ее пределами)
  • Основная контактная информация
  • Интересы
  • Личная информация

ТОП-менеджеры должны завести свои личные странички для примера!

 

Сообщества практиков

Сообщества – лучший способ, который позволяет придавать знаниям форму и извлекать из них добавленную стоимость! Сообщества играют ключевую роль в тестировании и отсеивании ноу-хау в своей профессиональной области.

Можно выделить:

  • Сообщества по интересам
  • Профессиональные сообщества
  • Сообщества общей цели

Нужны: координатор, положительная инерция, поддержка

 

Техническое задание сообщества по управлению знаниями

Цель сообщества – создание добавленной стоимости путем повышения фиктивности работы специалистов по управлению знаниями в пределах группы компаний.

Задачи сообщества по УЗ:

  • Создание стоимости путем встраивания в жизнь организации практик, процессов и поведения, способствующих обмену знаниями.
  • Установление связей между специалистами по УЗ в группе компаний и соответствующие повышение эффективности их работы.
  • Установление взаимоотношений между этими специалистами для облегчения обмена информацией.
  • Создание и подержание механизма, который позволит членам сообщества искать практические знания и обмениваться ими для использования УЗ на пользу организации.
  • Служение интересам, личная ответственность и лидерство в вопросах применения принципов УЗ в группе компаний.

Принципы

Сообщество по УЗ стремится свести к минимуму формализм в своей работе. Основное внимание уделяется рабочим вопросам, привлекается помощь фасилитатора. Членство в сообществе – добровольное. Члены сообщества могут неограниченно и открыто задавать вопросы и получать ответы в рамках общедоступного форума сообщества.

Процедуры

Деятельность сообщества будет поддерживаться следующими средствами:

  • список членов;
  • форум с функцией рассылки по почте
  • сайт сообщества в корпоративной сети, отражающий текущее состояние знаний в области УЗ;
  • фасилитатор

 

Выжимаем из обучения все до последней капли: фиксируем знания

Формируем интеллектуальный актив (ИА) по ключевым вопросами. Например, слияния и поглащения, антикризисное управление НПЗ, глубоководное бурение, реструктуризация и сокращение размеров дочернего общества и т.п.

Инструкция по построению интеллектуального актива:

  1. Существует ли потребитель для этих знаний? (определите востребованность актива)
  2. Вы ясно представляете себе, о чем будет рассказывать ваш ИА? (Что нужно знать, чтобы выполнить работу? Какая самая главная проблема? Надо ли фиксировать процессы, методики, людей и мотивы? Надо ли кроме «как», знать «кто» и «почему»?)
  3. Какое отношение к этому предмету имеют сообщества практиков? (если сообщества нет – надо создать – они источник, потребитель и собственник ИА)
  4. Существуют ли материал, из которого можно создать ИА? (отчеты, материалы разборов полетов, интервью, документы)
  5. Выявляйте общие принципы и инструкции.
  6. Составьте перечень и проиллюстрируйте его примерами и рассказами.
  7. Акцент – на контактах людей.
  8. Проверьте правильность инструкций.
  9. Опубликуйте интеллектуальный актив.
  10. Сделайте интеллектуальны актив «живым», организуйте обратную связь и сформируйте у пользователя чувство собственности.

Важно уметь фиксировать знания ключевых специалистов, которые уходят из компании.

 

Внедряем привычку к обучению в повседневную практику организации раз и навсегда

 

Выберете три сферы деятельности в ваше организации, в которых применение управление знаниями позволит добиться наибольших успехов. Для контроля используйте холистическую модель («обучение до», во время, после). Есть ли способ постоянно фиксировать и обновлять полученные знания? Кто участвует в процессе? Существует ли сообщество?

Примеры основных процессов в BP: техника безопасности, охрана здоровья и окружающей среды;  доходность; внедрение передовых методов управления производством.

Для запуска процесса:

  • Общая система мер и общий инструмент самооценки.
  • Метод предложений и просьб (по завершению самооценки каждое подразделение пишет 3 предложения (свои сильные компетенции) и 3 вопроса\проблемы)
  • Социальная сеть компании

 

 

 

Формирование культуры обмена знаниями

Давно хочу поделиться волнующим меня вопросом, связанным с управлением знаниями (тема, в которую я пока только погружаюсь). Последнее время меня не покидает следующая мысль – никакие инструменты обмена знаниями не будут работать в полную силу, если не изменить культуру компании. Сделать так, чтобы эксперты готовы были делиться своими знаниями, а люди не боялись задавать вопросы. Чтобы все точно понимали, что предлагать идеи и сообщать о проблемах это поощряется, а не наоборот. Классическая корпоративная культура часто наводит людей на ошибочные мысли – кто нашел проблему, то и крайний, а кто предложил улучшение, то его пусть и внедряет, а если не получится – минус к карме. Понятно, что никто такую культуру специально не создает, но факт что для многих все выглядит именно так. Какое уж тут управление знаниями и внедрение инноваций… Даже если бороться с такой культурой, то всплывает еще ряд этических вопросов, которые могут затормозить обмен знаниями. К примеру, я даже в своем блоге я не могу быть полностью открытым. Вот напишу я, что мой опыт позволяет, назвать LMS, которая подойдет для 90% отечественных компаний и избавит их от многих проблем на этапе внедрения. Так ведь сразу дискредитирую себя, как эксперта. Буде выглядеть так, что я «куплен» и просто кого-то продвигаю. А если я уверен, что могу сказать какие LMS точно надо обходить стороной, что на собственной шкуре проверил тех, кто с умным и интеллигентным видом втюхивает продукты, которые потом вечно находятся в пилотной эксплуатации и люди из корпоративных учебных центров вынуждены увольняться в полном составе из-за проваленного проекта. Я хотел бы предупредить открыто, но я опять подставлю себя, как эксперта, потому что снова многие подумают, что это заказной «черный пиар». Приходится делать это только в рамках закрытых консультаций. И это меня еще не волнуют, проблемы моего «обесценивания» из-за раскрытия каких-то уникальных знаний! Но это я усвоил, что это только повышает ценность, а многие, менее публичные, специалисты именно в этом и уверены. Вот вам и культура, вот вам и обмен знаниями… Может я себе это придумываю и границы эти легко рушатся?

Идеи о том, как можно запустить процесс изменения культуры есть, но надо еще их проверить на состоятельность – чем и занимаюсь 🙂

Удачи!

COLLECTIVELY AND SYSTEMATICALLY!

untiedCOLLECTIVELY AND SYSTEMATICALLY!

Не так давно я интересовался тем, какие шаги можно предпринять для старта процесса управления знаниями (KM) в компании. Первое, что я понял – не надо торопиться и «изобретать велосипед». Потом Олег Лавров очень ярко смог пояснить мне, что KM – управление коммуникациями и только потому уже управление формализованными знаниями. А еще я четко уяснил, что для KM важна групповая и регулярная деятельность (collectively and systematically). После этого я решил поискать в компании энтузиастов, которые уже занимаются вопросами управления знаниями. И мне повезло! Я узнал, что в одной из наших дочерних компаний  разрабатывается система распространения знаний (СРЗ) на базе MS SharePoint. На мое предложение о сотрудничестве откликнулся почти целый департамент (в составе 4 человек). В результате мы договорились сформировать инициативную группу по KM и объединить мои возможности по продвижению и их технический опыт и инструментарий. Мне кажется это уже большой шаг. На следующую встречу я уже решил пригласить коллег, занимающихся обучением и развитием в ключевых Блоках нашей Компании подключить их к инициативной группе. Мне кажется, что это хорошее начало. Уверен, что в компании есть множетсво людей, кторые на уровне своих дочерних обществ (а у нас из больше сотни) или на уровне подразделений занимались процессами связанными с управлением знаниями, да и инструментов различных в Компании создано немало. Другое дело, что централизованно это пока никак не координировалось и вот тут-то я и могу стать полезным, так как из HRКорпоративного центра это сделать вполне реалистично.

Я продолжаю поиски энтузиастов KM в Компании, но теперь у меня появилась мечта, которую я хочу обсудить.  Сначала у меня были собственные идеи на эту тему, но не очень формализованные, но потом я прочитал про опыт МТС проведению «Форума инноваторов» и загорелся это идеей. Хочу в следующем году организовать Форум (или конференцию) для всей нашей группы компаний по тематике «Управление знаниями и создание KM-сообщества».  Идея в том, чтобы собрать на форму всех, кому интересны вопросы управления знаниями, пригласить на форму экспертов для проведения мастер классов по методикам и подходам KM, пригласить коллег из других компаний для обмена опытом. На выходе я хочу получить людей, кторые вернуть на места и начнут внедрять КМ подходы, менять культуру и станут первыми участниками КМ-сообщества. Насколько это реально и что важно учесть? Как искать участников форума? Как верно составить программу? И вообще, можно ли начинать с этого?

Параллельно я работаю над тем, чтобы повысить значимость дистанционного обучения в Компании. Для этого я создал рабочую группу «Будущее e-learningв Компании», в которую собрал специалистов по обучению и развитию из ключевых Блоков и некоторых дочерних компаний, а также IT-специалистов. Наша цель – разработать и реализовать оптимальную стратегию дистанционного обучения. Понятно, что это будет не просто, так как компания очень разносторонняя. Но уже понятны основные проблемные точки и с чего можно начинать. Пока точно можно работать над количеством и качеством контента, а так же над вопросами доступности дистанционного обучения для наших сотрудников.

Knowledge management – управление коммуникациями!

kmbKnowledge management – управление коммуникациями!

Сегодня продолжу тему Управления знаниями (лучше буду использовать сокращение KM, так как речь именно о Knowledge management, а перевод не совсем точен). Непосредственно про e-learning мне сейчас написать особо нечего. То, что я последние пару месяцев делаю в сфере электронного обучения сложно назвать чем-то инновационным. Скорее это подталкивает меня к развитию коммуникативных навыков, так как приходится много взаимодействовать как с внутренними заказчиками, так и с провайдерами. Но я верю, что количество (масштабы!) позволит выйти на новый уровень качества!

И так, сегодня в рамках встречи международного бизнес клуба IBC MBA  я участвовал в мастер-классе от гуру KM Олега Лаврова (http://km-alliance.ru). По итогам я понял, что это были мои самые эффективные инвестиции в саморазвитие за всю мою жизнь!

Ключевая мысль мероприятия, удивительным образом пересеклась идеями  книги Стивена Кови «Семь навыков высокоэффективных людей» (мои рекомендации). В основе всего наши ценности, проактивность и видение, а на втором уровне идут коммуникации и сотрудничество в духе выиграл-выиграл!

Если в прошлый раз я писал, что KM это сложно и что инструменты это лишь один из элементов, а начинать надо с людей и процессов, то сейчас я понял, что начинать надо с СЕБЯ.

Вот основные тезисы (моя интерпретация):

KM – управление коммуникациями и только потому уже управление формализованными знаниями.

Чтобы выстроить стратегию компании по KM надо сначала четко выстроить свою личную стратегию и понять, зачем ТЕБЕ это надо.

В центре истории с KM в компании должно быть два человека: заказчик (уровня не ниже вице-президента компании) и человек одержимый страстью в области KM (и с необходимыми компетенциями или желанием их получить).

Эволюция KM:

  1. Коммуникации (формирование групп)
  2. Сотрудничество (уровень группы)
  3. KM-процесс (уровень компании)
  4. Инновации (рынок)

Повторюсь, на нулевом уровне – личная стратегия!

p.s. Был очень удивлен и рад познакомиться на этом мероприятии с Сергеем Гевличем об «объясняшках», которого так много был наслышан. Мир тесен!

Удачи!

Павел Безяев

Семь навыков

Друзья, если вы еще не читали книгу Стивена Кови «Семь навыков высокоэффективных людей», то я очень рекомендую это сделать! Эта книга просто перевернула мое отношение к жизни и меня самого. По сравнению с ней почти вся бизнес литература (к примеру труды Кийосаки) кажутся очень поверхностными. Немного обидно, что не прочитал этот труд лет 10 назад, но лучше уж сейчас чем никогда. В общем-то в этой книге каждый может найти себя. Еще раз советую!

Лучше купите, но можно найти и в интернете: http://business.udpu.org.ua/wp-content/uploads/covey-7habit.pdf

Удачи!

Управление Знаниями это серьезно!

kirpВчера у меня был удивительный день! Я познакомился и пообщался с экспертом в области Управления Знаниями Алексеем Емельяновым, который сейчас развивает это направление в компании «Лента» (еще он является модератором группы «КМ – Альянс» в www.linkedin.com). А вечером я был на трехчасовой лекции, где Павел Алферов рассказывал о своем опыте построения системы Управления Знаниями в оргкомитете Олимпиады Сочи 2014. И не надо скепсиса! Общепринятое отношение о том, что это все распил и «заливание» задач огромными деньгами -слишком поверхностное. Речь идет об уникальном проекте. А главное, что на 90% оргкомитет состоял из выходцев из коммерческих компаний, а не из госсектора. Объемы и сложность проектов просто поражают и потребность в Управлении Знаниями – жизненная необходимость!

Получилось, что вчера я узнал об Управлении Знаниями больше, чем за всю жизнь до этого и это провернуло мое отношение к этому вопросу. Раньше я считал, что сфера e-learningэто если не Вселенная, то, как минимум, целая Галактика. При этом управление знаниями виделось мне в двух аспектах:

— мертвая академическая теория (сложная, но совершенно не применимая)

— простые практические решения, в основе которых лежит некий технический инструмент часто входящий в состав СДО (например, модуль «Управление знаниями» в LMSWebTutor с порталом, блогами и социальными инструментами) и нехитрые процессы (мотивация экспертов).

Сейчас я понимаю, что все, в общем-то, наоборот – электронное обучение это всего лишь один из кирпичиков в сложном мироздании Управления Знаниями, который может быть использован в этом процессе. При этом для построения системы Управления знаниями совсем не обязательно глубоко вникать в вопросы e-learning (можно использовать результаты как «черный ящик»), а вот обратное утверждение будет неверным.

Если брать связку: люди – процессы – технологии, то в Управлении Знаниями технологии (инструменты) это последнее, чем надо заниматься (в e-learningтоже есть движение в этом направление, но пока это не так явно). Движение от инструментов —  одна из главных ошибок тех, кто начинает игры в управление знаниями со стороны функций ответственных за дистанционное обучение (или обучение в целом). Структура и процессы продумываются очень поверхностно, люди приравниваются к сферическим коням в вакууме, а дальше все сводится к выбору удобного\модного\привычного инструмента. Все это внедряется и потом тихо умирает где-то на задворках корпоративного портала или СДО.

Есть еще важный нюанс – сложность компании. Если речь идет о простом розничном бизнесе (особенно с однотипными товарами), то в некоторых случаях применим и такой упрощенный подход к Управлению Знаниями. К примеру, если не считать офисных сотрудников, где часто функция это 1-2 человека, в точках продаж обычно бывает 2-3 типовые должности и собрать и выстроить для них управление знаниями не самая сложная задача. А теперь возьмем нефтяную компанию, состоящую из почти сотни дочерних предприятий добывающих, перерабатывающих и сбывающих нефть всевозможными способами. Тут в «фоновом режиме» знаниями не поуправляешь – будешь только мешать высококлассным профессионалам.

В общем, за Управлением Знаниями скрывается огромная, увлекательная и очень востребованная область, которая ждет своих Колумбов и Королевых!

Добрых вам Знаний!

Удачи!

Павел Безяев

Настоящий e-learning без пафоса

Сегодня буду краток. Вот есть сообщества e-learning, конференции, тусовки. Есть крутые провайдеры по разработке курсов и дорогие провайдеры СДО. Вот сегодня я посмотрел какие тренажеры используются на омском НПЗ… Это полная симуляция работы реальных установок завода. Предусмотрено все — физика, химия и возможные проблемы. Я такое раньше видел только в авиации — там все продуманно до деталей и безумно дорого и сложно. А тут полная симуляция работы операторов сложного производства. А скоро планируется добавить и эффект присутствия, когда кроме имитации рабочего ПО можно еще и перемещаться по виртуальному заводу и в случае учебного ЧП точно знать с какой стороны перекрывать вентили чтобы не попасть в огонь. И стоимость таких тренажеров вполне адекватная, если сравнивать с какими-нибудь пафосными корпоративными курсами с видео и игрушками. И что уникально компания, которая делает такие чудо тренажеры как-то и не светится на тасовках e-learning и не кичится своими тренажерами, а тихо делает свою работу. Хорошо делает. Таких примеров несколько, но вот один из них — http://www.t-soft.ru. Ничего о них раньше не слышал и по сайту не скажешь о масштабах их деятельности… Про СДО есть обратная история, но это в другой раз…

Будущие e-learning в ГАЗПРОМ НЕФТЬ

С 4 августа 2014 года я полностью перехожу на решение вопросов развития электронного
обучения и управления знаниями в компании ОАО «Газпром нефть». А работы там пока непочатый край, как и в плане унификации и развития системы дистанционного обучения (в самом современно контексте), так и в плане контента. Но зато и возможности для реализации амбициозных проектов уникальные для России! В связи с этим с 05.08 проект i-elearning работает только как информационный портал в сфере электронного обучения. Коммерческие услуги временно не предоставляются. Возможны бесплатные консультации при обращении — буду рад, если смогу помочь! Пока не могу точно сказать, когда снова смогу оказывать коммерческие услуги, но как только появится возможно — сообщу.

Удачи нам всем!

Павел Безяев

 

Закрытый показ курса «Корпоративный e-learning»!

toop1Коллеги, если у вас есть доступ на Портал клиентов WebSoft (http://news.websoft.ru/), то у вас есть уникальная возможность принять участие в бета-тестирование первого MOOC об e-learning в компаниях — «Корпоративный e-learning«!

 

Электронный курс «Корпоративный e-learning», предназначенный для тех, кто только начинает свой путь в электронном обучении или вынужден с ним эпизодических сталкиваться в своей работе. Курс сделан  для того, чтобы его можно было показать ИТ-специалисту, который не понимает что такое СДО, коллеге из другого HR-подразделения, стажеру, руководителю, принимающему решение о стратегии развития HR и т.п.

В ближайшее время курс будет открыт для всех желающих, но пока он открыт только на клиентском портале WebSoft, чтобы собрать обратную связь, исправить ошибки и учесть ваши замечания.

Я буду вам очень благодарен за обратную связь!

p.s. Информацию о доступе к курсу ищите в новостной ленте (публикация от 18.07.2014).

Удачи!