Новое старое в eLearning!

 

 

Когда очень долго работаешь в какой-то сфере, то в какой-то момент начинаешь замечать некие «волны» и цикличность развития. Для новых игроков это «тренды» и «инновации», а ты понимаешь, что это всего лишь цикл.

Когда я только начинал заниматься дистанционкой (2002 год), мы испытали эйфорию от взрывного роста. Вот год назад никто еще не знал, что это такое, а вот у нас уже тысячи студентов учатся дистанционно. В 2004 году мы понял, что дальше жить на пиратской копии WebCT как-то некрасиво и надо купить лицензию (если кто не помнит, то тогда даже Windows в больших организациях ставили «крякнутый»). Но лицензия это дорого и как-то «неспортивно». А у нас «крылья за спиной», лучшая команда и куча амбиций. И вот мы решаем писать свою СДО. Примерно в это же время мы узнали, что коллеги из МЭСИ тоже активно пишут свою LMS под названием ТОР и решили объединить усилия. Но оказалось, что все не так просто и быстро, как казалось…

Потом я работал у вендора, который профессионально занимается разработкой СДО. И участвовал в разработке не просто нового релиза, а полностью новой системы. Скажу вам только одно – если бы у вендора действительно получилось разработать то, что они задумали, то я бы все еще работал в этой компании. Но получилась бесконечная гонка за собственным хвостом, постоянные метания за трендами и желаниями заказчиков, а в результате – «заплатки», «заглушки», «ответвления» и «багги»…

И что я наблюдаю в этом году — уже на двух конференциях по eLearning мне встречаются компании, которые заявляют – «мы не нашили на рынке готовой LMS под наши задачи и сделали (делаем) свою». Обратите внимание, вокруг нас сейчас просто бум образовательных стартапов – новые платформы появляются каждую неделю (или чаще!), а тут вдруг выясняется, что «подходящих нет» и компании инвестируют в разработку своих решений. Что-то подобное мне рассказали в Корпоративном университете Сбербанка – они сами сделали конструктор и плеер МООК-курсов, потом быстро собрали платформу для социального обучения. Большая дорогая LMS превращается у них в простой SCORM-плеер, а так как SCORM отмирает, то и смысла дальше содержать «монстра» нет. Проще делать простые решения под свои задачи. И вот на прошлой неделе в Корпоративном университете МТС мне рассказали, что и они планируют разработку собственной онлайн-платформы. Улавливаете, что происходит и как меняется рынок eLearning? Agile и новые технологии делают вход в разработку новых решений проще, а изменчивые потребности делают такую разработку необходимостью. Учитывая мой опыт в этой области, еще совсем недавно, я бы убедительно стал доказывать бередовость подобных начинания. Доминирующий на нашем рынке WebSoft вложил в свой продукт огромные ресурсы и ожидания тысяч клиентов. Что проще – взять «коробку» WebTutor и немножко «обработать напильником» под себя? Я делал так много раз и был уверен, что это отлично. Но сейчас мы все чаще наблюдаем, что наталкиваемся на базовые ограничения технологии «коробки» и что «напильник» становится уже дороже и больше, чем стоимость разработки необходимого решения с нуля. Как в анекдоте, где в конструкторской документации написано — «тщательно обработайте напильником», чтобы из паровоза получился современный истребитель. В общем всем «динозаврам» eLearning советую задуматься над этим!

Держите руку на пульсе!

Павел Безяев

Что может спасти плохую LMS?

Что можно сделать, если система дистанционного обучения, которую вам приходится использовать, мягко говоря, далека от идеала, а в пользователях у вас очень даже привередливые клиенты? На первый взгляд – ничего, т. к. LMS это сердце выстроенной системы дистанционного обучения и если сердце барахлит, то никакой «тюнинг» это не скроет. Но сделать ситуацию менее печальной (если заменить СДО нереально) – можно.   В 2008 году мне довелось работать в одной крупной московской бизнес школе 🙂 Как-нибудь я обязательно опишу подробнее этот не самый приятный, но полезный для меня опыт, но сегодня выскажусь только по заданной выше теме.   В целом, всё выглядело очень пристойно – электронные курсы разрабатывала одна из самых известных в Москве компаний, а в качестве LMS использовался продукт от такого гиганта, как IBM. Но на практике всё оказалось очень любопытно – LMS LWCL поддерживали сразу два подрядчика при этом никаких гарантий стабильной работы никто дать не мог (про удобство я вообще молчу). Девушки, отвечающие за администрирование LMS делали это так словно занимаются магией «вуду» и были вечно очень напряженными (ещё бы!). Айтишники школы шарахались от сервера с СДО, как «черт от ладана». От клиентов сыпались печальные письма о том, как их достало за свои деньги тыкаться в непонятные кнопки и разбираться в безумных настройках. Еще в 2004 году я сталкивался с LMS от IBM, но тогда особого мнения составить не успел. Удивительным оказалось, что в 2008 году я увидел ту же самую версию продукта – развития не было. Спасало только то, что один из подрядчиков написал некую надстройку LMS (LMSUP), которая немного упрощала процесс администрирования, но техническая поддержка системы от этого становилась только сложнее. Что бы хоть как-то изменить ситуацию мне пришлось поехать на обучение к подрядчику ответственному за IBM LWCL и как можно глубже вникнуть в архитектуру этого решения. Такого количества «черных ящиков» и «ног за ухо» я не встречал больше никогда. И это IBM! Потом-то я уже узнал, что к тому времени в IBM уже приняли решение отказаться от развития данного направления, но в тот момент руководство убеждало меня, что это «великий бренд» и отказаться от этой LMS нельзя. В результате я смог разобраться в куче параметров, которые надо было мониторить и как четко определять к кому из подрядчиков переправлять проблему, но иногда выяснялось, что проблема вообще где-то на уровне ядра и нам приходилось посылать запрос в головной офис IBM. Не идеально, но технические проблемы я решил, но оставались еще грустные клиенты, которые после покупки дистанционного курса получали инструкцию размером с первый том «Войны и Мир». Но даже выполнение всех пунктов инструкции не гарантировало успешного запуска курса и понимания логики странного интерфейса. Единственное что можно было сделать в этой ситуации – создать качественную и дружелюбную службу поддержки пользователей. Мне пригодились и опыт работы ТНК-BP и пройденный, когда-то курс по ITIL и мой клиенто-ориентированный подход. Мы наняли ребят в разных филиалах школы – от Самары до Хабаровска, так что бы максимально охватить часовые пояса нашей страны, продумали вопрос с единым номером и обработкой запросов. Я потратил значительные усилия на то, чтобы пояснить всем своим сотрудникам, что обращающиеся в техподдержку это не «ламеры» и «очередные проблемы», а наши Клиенты и те, кто платит нам деньги. Параллельно мы автоматизировали и упростили некоторые процедуры администрирования системы и в какой-то момент даже начали получать благодарности от клиентов. За время работы в этой бизнес школе я сделал ряд непростительных управленческих и чисто человеческих ошибок, но вот выстроенная система поддержки оказалось тем самым решением, которое смогло изменить ситуацию к лучшему даже в таком тяжёлом случае! Поддерживайте и понимайте ваших клиентов, пользователей и обучающихся, и они вам многое простят! Кстати, опыт спасения ситуации за счет службы поддержки мне пригодился и в работе с другой не самой дружелюбной и стабильной LMS, но это уже отдельная история 🙂   Удачи! Павел Безяев

Как работать с IT при внедрении e-learning

Еще одна публикация из серии «Советы новичкам».

Коротко расскажу своё мнение о том, как лучше выстроить отношения с IT, чтобы было больше шансов внедрить СДО в требуемый срок. Опять сознательно оставляю за кадром методические аспекты.

Не так давно меня спросили: «Что самое главное при внедрении e-learning в компании?». С ходу не нашел ничего лучшего, чем сказать, что главное это поддержка на самом верхнем уровне компании, что бы вплоть до владельцев было понимание, что эти технологии не игрушки и они требуют вложение, но и отдачу могут дать существенную. Мне тогда этот ответ не очень понравился, но сейчас я опять получаю подтверждение этой, казалось бы, элементарной истине. Вернёмся к теме – как же вы строить отношения с IT, что бы проект внедрения LMS не превратился в вечный поиск крайних и хождение по кругу. В идеале процесс стоится так: от компании есть функциональный заказчик (например, Вы) и выделенный менеджер от IT, который взаимодействуя напрямую с поставщиком СДО организует процесс внедрения. На деле получается, что такого менеджера или не выделяют, или он относится к этой задаче слишком формально и только тормозит процесс, или он вообще не занимается проектом (встретил как-то в одной очень крупной компании). Если Вы доверяете опыту поставщика LMS, то можно, конечно, доверить ему (руководителю проекта внедрения от подрядчика) все взаимодействия с IT, просто дав необходимые контакты и/или познакомив на вводной встрече. Но тогда для вас этот процесс становиться черным ящиком с кучей неизвестных и может оказаться что к моменту сдачи проекта еще ничего не готово и виноваты в это все только не те, кого Вы будете спрашивать. Альтернативы? Можно работать с IT самому. Мне это проще, т.к. я сам работал в IT когда-то, но это не главное. Понятно, что надо обладать знаниями в области информационных технологий, но какой вы специалист по e-learning, если у вас их нет? Заставьте подрядчика проговорить и прописать все технические аспекты, которые надо учесть при внедрении. Попросить расшифровать всё, что Вам не понятно и запишите это – пригодится. А далее самый важный момент – никогда не начинайте проект с общения с исполнителями или даже средним звеном IT. Если Вы далеки от ТОП-менеджмента компании, то убедить вашего руководителя организовать Вам встречу с IT-директором, еще до начала проекта или хотя бы сразу после старта. Придя на встречу излучайте всем своим видом, что только вчера к вам подходил генеральный деректор и хлопая по плечу говорил, как важно внедрить e-learning в кратчайшие сроки и что IT-директор в вашем полном распоряжении. Может начать общение с того, что дистанционно обучении уникально тем, что находится на стыке IT и образования и поэтому Вы с ним коллеги и вам еще придётся много работать вместе.  Не забудьте пройтись по критичным моментам списка потребностей, полученного от подрядчика – особенно обратите внимание на то, что надо будет выделить мощный сервер и организовать выгрузку данных из кадровой системы в кратчайшие сроки, т.к. руководство планирует обучать всю компанию именно в этой системе. Пусть IT-директор скажет вам, как правильно сформулировать запросы, что бы они были выполнены в срок – запишите это и ключевых людей, которых он назовёт. Если во время проекта что-то начнёт стопориться – напишите или позвоните it-директору и вежливо, но твердо напомните о ваших договоренностях. Особенно это пригодится на финальной стадии, когда часто оказывается, что нет ни серверов, ни ресурсов для выполнения работ и т.п.  Да, внедренец со стороны подрядчика это тоже в какой-то мере IT-шник и если Вы почувствуете, что на той стороне тоже что-то забуксовало – не тяните со встречей с директором это компании. Расскажите ему, какие планы у вашего руководства на эту систему и что внедрение СДО это пока только и впереди развития и доработка. Это поможет, если подрядчик правильный.

В целом, рекомендации эти простые, но часто их упускают из вида и попадают на переносы сроков проекта. Позже надо будет обязательно поделится опытом, как выбрать правильного подрядчика для внедрения или вовремя понять, что подрядчик не тянет проект…

 

Удачи в Ваших проектах!!!

Павел Безяев.

Что такое e-learning и как внедряют дистанционное обучение?

Это первая публикация из серии «Советы новичкам».

Может быть, Вам просто стало интересно, что же это за зверь такой «e-learning», о котором стало так модно говорить. А может быть, Вам поручили внедрить дистанционное обучение в вашей быстрорастущей компании. В Интернет можно найти много мудрёной информации про e-learning, но и изучать её придётся долго и есть риск запутаться во всём этом. Постараюсь рассказать всё кратко и самым простым языком.

 

Начнём с определений:

 

  • e-learning – термин, которым принято называть всё, что связанно электронным и дистанционным обучением. Здесь и методические подходы, и технологическая база, и электронные учебные курсы.

 

  • Система дистанционного обучения (СДО) / Learning management system (LMS) – ядро, на котором чаще всего строится (но не всегда!) e-learning. Упрощенно это сайт/портал, на который загружаются электронный учебные курсы и тесты в определенном формате, где организуются учебные мероприятия и ведется необходимая статистика. В России чаще всего в качестве LMS используют продукты: в корпоративном секторе: eLearning Server, WebTutor; в академическом секторе: Moodle, BlackBoard, eFront, Прометей.

 

  • Электронный учебный курс (электронный курс, учебный контент) – учебные материалы, реализованные в мультимедийном формате. Чаще всего электронные курсы состоят из текста (HTML), графики (jpg, gif и т.п.), видео, аудио, интерактивной анимации во flash (или HTML5) и электронных тестов. В зависимости от целей и бюджета на разработку в курсе может преобладать тот или иной тип материалов. Многие считают интерактивные элементы одной из самых эффективных составляющих электронных курсов и на это есть ряд причин. Важным является совместимость формата курса с популярными LMS и тут нам помогает SCORM.

 

  • SCORM – задумка американских военных, которые хотели упорядочить формат электронных учебных материалов, получаемых от многочисленных подрядчиков. Если не вдаваться в подробности (а там несколько томов документации), то это некоторые рекомендации структурированию электронных материалов и технической реализации это структуры. На выходе получается XML файл, который описывает структуру курса и связывает между собой все его файлы. Визуально курс в формате SCORM похож на zip-архив, в котором находится «оглавление» и все мультимедийные файлы относящиеся к нашему курсу. SCORM поддерживают почти все существующие LMS. Есть ещё альтернативный формат AICC, но он менее популярен.

 

Основы внедрения дистанционного обучения:

С основными терминами определились теперь кратко о том, как внедряется дистанционное обучение и на что надо обратить внимание (подробнее будет в следующих публикациях).

Пред началом внедрения желательно определиться, с тем для чего и для кого будет использоваться e-learning. Важно помнить, что e-learning эффективен не во всех случаях, эффективный e-learning чаще всего требует значительных (или даже больше) вложений!

Например, если вся ваша организация находится в одном офисе, и вы решили обучать ваших IT-специалистов (которых у вас не много) основам финансовой грамотности, то совсем не факт, что создание что затраты на внедрение дистанционного обучения и разработку курса когда-нибудь окупятся. Совсем другая ситуация, когда у вас куча маленьких филиалов по всех стране, огромная текучка кадров, и армия тренеров колесит по просторам родины, пытаясь всех обучить (или персонал мотается по командировкам за знаниями). Даже если у вас уже внедрена система дистанционного обучения надо осторожно подходить к решению о создании того или иного электронного курса – позже я напишу на эту тему отдельную статью, где приведу критерии принятия такого решения.

Если решение о внедрение e-learning признано обоснованным, то начинать надо с разработки концепции, но тут я вам точно не советую делать это самостоятельно – получится бесполезная бумажная работа. Можно сделать некий концепт (на 1-2 страницы) и дальше уже действовать по типовой схеме, но лучше на этом шаге привлечь консультантов или хотя бы кого-то с опытом в данной сфере.

Дальше стоит подумать о команде, которая будет заниматься дистанционным обучение (если это не Вы). Многие организации на начальном этапе взваливают это на плечи одного человека, что приемлемо лишь при определенных условиях – во-первых этот человек разбираться в очень широком спектре задач (IT, дизайн, учебная деятельно, менеджмент и т.п.), а во-вторых можно успешно привлекать внешние команды для разработки курсов, но тут есть свои риски…

Важным шагом является выбор LMS/СДО. Тут очень важно не ошибиться, т.к. с одной стороны все LMS похожи по базовому функционалу, а другой может оказаться, что вам надо интегрировать «коробку» в вашу IT-инфраструктуру (например, загружать сотрудников из 1C или SAP) и дорабатывать её под ваши бизнес-процессы. Например, купив LMS такого гиганта, как IBM вы были бы вынуждены переделывать свою компанию, под этот продукт, а не наоборот. Наши отечественные разработки в этом плане более гибкие в этом плане, но есть риск столкнуться с сырой версией системы и долго биться над исправлением ошибок. Доработкой LMS могут заниматься, как её разработчики, так и компании партнёры и тут тоже важно не прогадать, т.к. эти компании очень часто перегружены и проекты серьезно затягиваются – тут снова нужно искать консультанта или общаться с теми, кто уже внедрял СДО через данного подрядчика – можно узнать много интересного и учесть это в планах.

Формально, LMS может быть и бесплатной, но тут Вы должны помнить про «сыр в мышеловке». Нюансов очень много – никто не отвечает перед Вами за качество и развитие этого продукта, необходимо держать специалистов для поддержки, большие вопросы при обновлении, если были доработки и т.п.

 

Как проводится внедрение LMS?

Допустим, дистанционное обучение вам необходимо, но оно явно будет чем-то дополнительными и необязательным для вашей компании – неким элементом имиджа и мотивации сотрудников. Тогда можно попробовать обойтись малыми силами – например, без доработок LMS и её интеграции с вашей системой.

Действия: уточняете у поставщика LMS технические требования к сервер, запрашиваете необходимый сервер у ваших IT, выясняете входит ли установка СДО в стоимость лицензии (если нет, то согласуете с IT выделения специалиста), выясняете, как можно поменять дизайн LMS (или это можно легко сделать самостоятельно или включить это в договор поставки), покупаете лицензию, разворачиваете на сервер, меняете дизайна под корпоративный (логотип, цвета, название портала). Дальше уже ищите необходимый контент (не советую первые курсы делать самостоятельно), настраиваете сморагистрацию и информируете компанию о появление Учебного портала!

Если у вас более серьезные планы на дистанционное обучение и нужно сделать всё правильно, то надо инициировать запуск проекта, которые будет длиться не менее 3-4 месяцев и в команде, которого должны быть представители IT, HR (кадровая служба), Учебный центр (функциональный заказчик). Внедрение должно начинаться с информационного обследования (лучше до подписания договора на покупку LMS), которое должно выявить и сиcтемы с которыми надо будет интегрироваться, подходящую LMS (и компоненты к ней), необходимые доработки и процессы, которые надо будет запустить или модернизировать. После правильно обследования может выясниться много интересного, например, что в вашей кадровой системе нет четкого признака руководителя, а это может помешать внедрению процессов адаптации через СДО и т.п. В минимальном варианте, в вашу LMS должны будут загружать (например, раз в сутки) данные об оргструктуре и сотрудниках (из 1C или SAP), при этому удобно будет связать эти данные с Active Directory (AD), чтобы в СДО можно было заходить не вводя пароль (сквозная авторизация)…

Думаю, для первой статьи уже достаточно информации, т.к. дальше начинаются более объёмные и сложные процессы, а так же вопрос связанные с покупкой и разработкой электронных курсов. Надеюсь, информация окажется полезной для Вас и буду рад отзывам и комментариям. Не забыватей ставить «лайки» на нашей странице в facebook: http://www.facebook.com/pages/I-elearning/520453157992911?ref=hl

Продолжение следует…

Успехов Вам!

Павел Безяев.

ХОРОШАЯ LMS ИЛИ ДАЛЬНОВИДНОЕ РУКОВОДСТВО?

Здравствуйте, уважаемые коллеги! 

В 2011 у меня был доклад на эту тему на  eduTech, а вот теперь решил переработать его в пост для блога. 

Предисловие
Что важнее для успеха внедрения дистанционного обучения – наличие очень хорошей LMSили активная поддержка руководства на высшем уровне? Что лучше мотивирует учащегося и преподавателя на использование СДО – красивый интерфейс и перспектива развития или административный рычаг? Свободное прохождение курса или жесткая последовательность? Может ли LMSреально помочь повысить качество обучения и усилить административные рычаги? На эти и другие вопросы автор попытается дать ответы исходя из собственного опыта участия в проектах по внедрению и развитию дистанционного обучения в вузах, учебных центрах и крупных компаниях. 

  1. Вступление
Вопрос «Хорошая LMSили поддержка руководства?» — это ни в коем случае не противопоставление – понятно, что желательно, что бы было и то другое! Но, вот что, когда и в какой степени важнее для успешного внедрения дистанционного обучения? Может ли LMSвыступать инструментом поддержки процесса собственного внедрения? Всё это основная идея моего доклада основанного на личном опыте участия в проектах внедрения e-learning. 

  1. Опыт автора 
Работая в  сфере e-learning c 2002 года я, как говорится, побывал с разных сторон «баррикад» – и в «шкуре» пользователя и администратора LMS и на стороне разработчиков, прочувствовал на себе специфику внедрения «дистнционки» в академической среде и не понаслышке знаю об учебных центрах и корпоративном обучении. Довелось мне видеть и очень успешные проекты и совершенно тупиковые и бесперспективные. Последнее время я стал обращать внимание, что очень часто проблема внедрения дистанционного обучения связанна с ошибочной расстановкой приоритетов, с зацикливанием на второстепенных вопросах и с подменой причины и следствия. 

  1. LMS или активная поддержка высшего руководства? 
Очень часто команда, внедряющая дистанционное обучение, много сил и времени тратит на выбор LMS. Система ищется по принципу – «что бы умела всё на все случаи жизни и ещё с запасом»! Именно СДО и её функционал определяется основой будущего успеха внедрения. Проводятся многоступенчатые конкурсы, выделяются существенные бюджеты на «самую, самую LMS», но совершенно или частично упускается из виду вопросы, связанные с административными и организационными барьерами, возникающими при внедрению любых новых процессов и технологий. 

  1. Успешный пример 
Хочу привести, пример, который лучше всего проиллюстрирует мою позицию.  В 2002 году, будучи ещё студентом, мне довелось участвовать во внедрении дистанционного обучения в Ульяновском государственном техническом университете. В проекте я участвовал в качестве руководителя недавно созданного сектора электронных обучающий систем, который, по сути, отвечал за все задачи, связанные с e-learning. 

При данном государственном вузе был создан «Институт дистанционного образования» (ИДО). Вуз выдавал дипломы государственного образца, но при этом пропагандировал более гибкий и современный подход к организации обучения. Набор проводился каждый месяц, дисциплины также длились всего месяц, а не семестр, при этом параллельно студент могу изучать 2-3 предмета, что было удобно всем, т.к. оплата за обучения была по дисциплинам. 

На момент моего прихода из дистанционного обучения там было только название, а так это было скорее вечернее обучение. Ректор института и его помощники были чётко настроены на перевод института на самые «современные рельсы». 

Начали мы с разработки бумажных учебно-методических комплексов (УМК) по каждой дисциплине (процесс был максимально стандартизирован, унифицирован и поставлен на поток). Параллельно развернули первую попавшуюся «крякнутую» LMS. За пару недель изучили её без всякой документации. Быстро придумали и предложили модель так называемых электронных обучающих систем (ЭОС) и организации учебного процесса, а для всех участников процесса мы разработали доходчивые методические рекомендации.  Когда появились первые бумажные УМК, на их базе было поставлено на поток производство ЭОС. 

Когда первые несколько ЭОС были готовы, мы начали пилотную эксплуатацию, т.е. перешли к непосредственному внедрению ДО в учебный процесс. Наивно полагая, что никаких проблем с этим быть не должно — я заходим в аудитории, где проходили вводные лекции по дисциплинам, просил у преподавателя выделить мне 5 минут времени. Объявлял студентам, что с этого момента на лекции они больше могут не ходить, а обучаться могут из дома или в наших «медиотеках» (компьютерных классах), при этом оценка за итоговый тест будет напрямую влиять на оценку в их зачётке.  Пройдя по нескольким группам и раздав буклеты и информацию по доступу в систему, я со спокойной совестью стал ждать активности в электронных курсах. К моему счастью, в одной из групп училась моя знакомая, которая рассказала мне о реакции одной из преподавательниц. Она заявила, что ни за что и никому не поставит оценку на экзамен на основе электронной ведомости, что курс в СДО это полная ерунда, которую не согласовали с ней и что те, кто не будет ходить на её лекции никогда не сдадут ей экзамен… 

Полученную информацию я передал руководству вуза. На следующий день проректор по дистанционному обучению издал приказ, в соответствии с которым, преподаватели не принимающие результаты электронного обучения не окажутся среди тех с кем будет заключаться срочный трудовой договор на следующий цикл. Для многих преподавателей государственного вуза подработка в ИДО была существенной частью их доходов. Тоже было предпринято, когда при разработке первых УМК и ЭОС мы столкнулись с тем, что преподаватели не спешили нести материалы – кто-то из-за лени, а кто-то из опасения, что дистанционное обучение сделает их невостребованными. Когда руководство узнало, что все планы разработки срываются, был оперативно издан приказ, по которому преподаватели, не сдавшие материалы для УМК и ЭОС в согласованные сроки, не допускались в дальнейшем к работе в ИДО. 

И что в результате? В результате, почти все УМК и ЭОС сдавались в срок и за 2 года было разработано более 100 УМК и 50 ЭОС, которые покрывали пару гуманитарных специальностей полностью и несколько частично. Еще через пару лет ЭОС было уже более 300! Пилотное внедрение тоже прошло очень успешно – студенты на «ура!», прошли тесты в системе и получили положительные оценки в зачётки, а через некоторое время в системе каждый месяц проходило обучение уже более 3000 человек. 

К моменту моего ухода в начале 2005 года дистанционно учились уже все студенты ИДО – почти 7000 человек. Более того, в ульяновской области было развернуто более 20 районных представительств вуза, в которых студенты тоже учились дистанционно. При этом технологии того времени не позволяли провести Интернет-канал в центральный филиал ИДО, поэтому в каждом представительстве был развёрнут клон центрального сервера LMS, а каждый месяц наш администраторо проводил актуализацию контента и загружал списки студентов. Всё работало как часы. При этом доходы от дистанционного обучения позволяли вкладывать значительные средства в поиск и развитие новых технологий. Сектор был увеличен до 20 человек, начали разрабатываться мултимедийные учебные диски (кстати, мне кажется, что мы одни из первых в РФ применили профессиональную технологию защиты учебного контента, после чего StraForceобратила внимание на рынок e-learning)  которые компенсировали недостатки сетевых курсов, разрабатывались обучающие игры и интерактивные тренажёры, сотрудники отправлялись на ведущие российские и международные мероприятия в области e-Learning. 

  1. Выводы
Напомню, что речь идёт о 2005 годе, когда ещё мало у кого были компьютеры и доступ в Интернет. О провинциальном вузе и преподавателях с резко негативным отношением к информационных технологиям, средний возраст которых за 50 лет. Почему же при всех рисках всё получилось с первого раза и успешно развивалось? Если бы на месте WebCTу нас тогда оказалась другая LMS всё бы сорвалось и ДО не было бы внедрено так успешно? Однозначно нет!  На мой взгляд это самый настоящий пример эффективного использования административного рычага и механизмов мотивации. Высшим руководством была поставлена чёткая цель, выставлен приоритет и все решения для её реализации проводились жестко и безотлагательно. Если преподаватели хотели зарабатывать деньги, то они принимали новые правила игры.Студентам сначала показали преимущество, того что теперь их результата не зависит от субъективного мнения преподавателя, а потом отправили учиться дистанционно в обязательном порядке, при этом курсы были построены так, что студент был просто обязан пройти все разделы дисциплины в заданном порядке и в установленные сроки

Ректор ИДО и его команда вообще были не из сферы образования – они пришли с военного завода, когда тот  был закрыт, но смогли быстро адаптироваться под новую ситуацию, выбрать верное направление развития и эффективно его внедрить. После этого я работал в разных компаниях и западных и отечественных и внедрял обучение в различных учебных заведениях и организация, но более эффективного использования дистанционного обучения я так и не встречал. Хотите внедрить дистанционное обучение в своем вузе – добейтесь полной и безоговорочной поддержки данного направления на уровне ректора или проректора и тогда можно получить реальный, а не декларативный результат. 

  1. Не самый удачный пример
Теперь приведу пример, где ситуация практически противоположная. 

В 2011 году мы внедряли систему дистанционного обучения в Росгидромете. Более двух лет ушло на подготовку проекта и выбор LMS. В рамках проекта были затрачены очень большие средства на покупку новейшего гидрометеорологического оборудования в качестве учебных образцов, самых современных серверов для СДО и разработку контента. 

На 2011 года в Росгидромете была самая мощная СДО из тех, что мне приходилось видеть – это 15 мощнейших серверов распределенных по всей России и синхронизированных между собой. 

В СДО Росгидромет предусмотрено наличие всех необходимых программных модулей для on-lineи off-line-обучения, система аттестации персонала и редакторы контента – в общем, «полный фарш»… 

При внедрении упустили всего одну «незначительную» деталь – кадровый вопрос – с этой системой некому работать. На 35 000 человек взяли одну девушку в обязанности, которой входит работа с СДО. При этом персонал региональных учебных центров никак не мотивирован на работу с СДО. Проект спустили «сверху» видимо, как дань моде, при этом видится, что для руководства Росгидромета самое главное, что бы были правильно оформлены все бумаги, что бы потом отчитаться перед правительством страны о том, что Росгидромет активно модернизируется! Когда проект еще был на стадии завершения — было ясно, что большая часть уникальных и современных технологий, инструментов и электронного контента будет востребована или очень мало или вообще не будет. Вот вам и обратный пример – можно было потратить раз в 10 меньше на «железо» и программное обеспечение, но собрать команду специалистов в сфере e-Learningс прямой поддержкой высшего руководства Росгидромета и вероятность успешного внедрения повысилась бы на порядок. 

  1. Как может помочь LMS?
Анализирую подобные примеры, мы задумались, а может ли сама LMS, как-то помочь команде внедрения и должен ли подобный функционал присутствовать в LMS? 

Что такое LMS? – Система управления обучением.Максимально автоматизированная система.Что есть объект управления в LMS? Обучаемый. Когда возникает автоматизация? Когда есть обратная связь, корректирующая и замыкающая процесс. В случае с обучаемым это актуально – система позволяет оценивать учебные достижения обучаемого и либо автоматически, либо с помощью тьютора оказывать корректирующие воздействие – например, допуск к следующей теме или итоговому тесту возможен только при наборе определенного балла. Автоматизирует ли LMS деятельность преподавателя и организатора обучения? Как анализируется качество обучения и что является корректирующим воздействием? Анализ этих вопросов привёл нас к удивительному открытию – ни одна из существующих LMS не является LMS в полном смысле этого понятия, т.к. данные процессы никак не автоматизированы и даже не систематизированы. 

При проектировании eLearningServer 4Gмы решили исправить данное упущение и предложили следующую модель: 

В системе формируются шаблоны опросов с возможностью привязки к каждому вопросу определенных показателей качества и ответственных за них сотрудников. Например, качество кофе на очных семинарах, качество раздаточного материала, своевременность оповещений и т.п. В системе заложены механизмы автоматического назначения данных опросов всем участникам процесса – обучаемым, их руководителям/кураторам и преподавателю и каждый оценивает то, что может оценить. Дальше менеджер по качеству может увидеть сводный отчёт по любому мероприятию или по организации в целом и заметить, где качество не соответствует ожидаемому и требуется воздействие. 

Так как в системе вопросы были привязаны к конкретным ответственным исполнителям, то прямо в системе можно сформировать задачи, которые сотрудник сможет увидеть в личном кабинете. Задачи могут быть любого плана, например: «сменить поставщика кофе и добиться уровня удовлетворённости не ниже 80%», в задаче указывается срок исполнения и через заданный период времени менеджер по качеству может провести очередной мониторинг удовлетворенности и отследить исполнение задач – закрыть её или обновить. Если задачи не выполняются, то это хороший материал с которым можно идти к руководству и поднимать вопрос о некомпетентности или саботаже проекта. 

  1. Пример использования СОС 
Схожий подход уже апробируется у одного из наших Клиентов. В компании ВымпелКом много лет активно и достаточно успешно используют возможности e-Learningдля обучения и развития персонала. Разрабатываются и покупаются качественные электронные курсы. Каждый год десятки тысяч сотрудников используют СДО для обучения. Казалось бы, что всё замечательно и кардинальных изменений не требуется. Но, проведя анализ ситуации, команда e-Learningв ВымпелКом пришла к заключению, что система дистанционного обучения используется только в тех случаях, когда данный курс не представлен в очном варианте, т.е. как бы от безысходности, а не как альтернативный, эффективный и удобный инструмент. Они пришли к логичному выводу, что какие бы хорошие курсы не выкладывались в СДО для свободного доступа, сотрудники всё равно предпочтут участвовать в УЧЕБНОМ ПРОЦЕССЕ, т.е. в процессе, где их учат, где есть обратная связь и взаимодействие с тренером и другим участниками. Всё это можно организовать и в LMS, но для этого надо, что бы был продуман и организован процесс обучения, который бы корректировался и развивался исходя из обратной связи от всех участников процесса. Это было одной из причин, которая подтолкнула специалистов ВымпелКом на такой достаточно сложный и рискованный шаг, как смена системы дистанционного обучения. 

Процесс замены LMSбыл не быстрым и не простым – особенно пришлось помучиться с миграцией контента (SCROM оно только в идеале универсальный, а на практике это такой зоопарк!), но с октября 2011 года система на базе eLearningServer 4Gнаходится в промышленной эксплантации, а на октябрь 2012 года уже подписан заказ на доработку и обновление до версии 4.3. 

Как используется подсистема сбора обратной связи (СОС) в ВымпелКом? В первую очередь для развития очного обучения (для ДО это пока не так актуально). В LMS попадает подробная информация о каждом обученном сотруднике (в ВК это десятки и сотни заявок в сутки). На основании этих данных инициируется следующий процесс: 

·         В системе создаётся каталог всех очных курсов компании (обновляется каждый день). 

·         На основании данных из заявки сотрудники зачисляются на соответствующие курсы и сразу переводятся в статус «прошедшие обучение», т.к. факт обучения уже состоялся. 

·         Факт перевода в прошедшие обучение инициирует процесс запуска сбора обратной связи. 

·         Сотруднику назначается специальная анкета обратной связи, где вопросы разбиты на блоки интересующие менеджеров по качеству и обучению (анкета может быть уникальной для каждого курса, а может подключаться для всех курсов одна – из Базы знаний). 

·         Руководителю сотрудника так же назначается специальная анкета обратной связи. При этом если у него училось на данном курсе несколько сотрудников, то все вопросы анкеты персонализируются (в строках ФИО сотрудников, а в колонках варианты ответов). 

·         Отдельная анкета назначается и преподавателю, который проводил данное обучение. 

·         Все участники процесса получают уведомления с просьбой заполнить анкету обратной связи, а так же видят актуальную анкету на специальном виджете в LMS. 

·         У менеджеров по обучению есть удобный инструмента для контроля ситуации по сбору обратной связи – можно делать любые срезы и видеть в режиме реально времени, по каким курсами и кому были назначены анкеты обратной связи (и какого типа), а так же их текущий статус. 

·         Для анализа обратной связи созданы сложные сводные отчеты, которые штатно экспортируются в Excel для дальнейшей обработки. В сводных отчетах можно делать срез по любым параметрам: людям, курсам, датам, руководителям, подразделениям, местам проведения, видам обучения и т.п. Все это позволяет выявлять проблемные области, принимать меры и контролировать результат! 

Имея такой инструмент можно получить действительно мощные рычаги воздействия на процесс и сделать успешным внедрение любой инициативы – было бы желание!