Архив рубрики: Knowledge management

Территория знаний – наша первая корпоративная конференция по управлению знаниями!

territotyznanЕще в конце 2014 года, когда разрабатывалась первая версия стратегии развития системы управления знаниями в Газпром нефть, у меня появилась мечта организовать ежегодную общекорпоративную конференцию для продвижения идей управления знаниями, обмена опытом и транслирования соответствующей корпоративной культуры.

Прошлый год ушел на разработку и согласование концепции нашей Системы управления знаниями и инновациями (СУЗИ) и реализацию одного из ключевых инструментов (Портал знаний). Но идея с конференцией не была потеряна – она была зафиксирована в нашей концепции, как и инициатива внедрить регулярное публичное награждение самых активных участников СУЗИ среди сотрудников. После поездки на RKM в апреле этого года я понял, что готов и должен вернуться к этому вопросу!

В первую очередь меня вдохновила бизнес-симуляция «Система управления знаниями» (разработанная для Росатома) от ГК Алмаз. Симуляция позволяет участникам прочувствовать жизненную необходимость выстраивания системы управления знаниями в технологической компании. Я понял, что хочу разработать и внедрить похожий инструмент в нашей Компании.

Параллельно я помнил, что моя система нематериальной мотивации с уровнями, «баррелями» и рейтингами активности по планам включает в себя ежегодное торжественное награждение наиболее отличившихся сотрудников.

Так появилась первая концепция мероприятия – официальное награждение самых активных участников процесса управления знаниями и бизнес-симуляция для дополнительного обучения и вовлечения сотрудников. И эту концепцию удалось согласовать с руководством, после чего началась большая работа по подготовке. У нас достаточно быстро сформировалась отличная рабочая группа, и я благодарен всем коллегам за активное участие в работе! Но отдельная благодарность Наталье Рафейчик опыт которой оказался просто бесценным!

С ГК Алмаз мы разработали бизнес-симуляцию по СУЗИ, рассчитанную на нефтяную отрасль. В сентябре мы провели успешный пилот игры.  Это была важная часть подготовки – спасибо коллегам из Алмаза, за четкое соблюдение сроков и ответственное отношение!

Постепенно концепция нашего мероприятия разрослась до полноценной двухдневной общекорпоративной конференции. Мы решили начать с того, чтобы сформировать у участников единый контекст, потом показать им реальные примеры того, как управление знаниями работает в ведущих компаниях. И тут большая благодарность всем экспертам, которые сразу откликнулись на мою просьбу и смогли приехать.

И так 15 ноября 2016 года Олег Лавров открыл пленарное заседание и рассказал нам о том, что такое knowledge management в современном мире. После этого Александр Жариков рассказал нам о своем уникальном кейсе по внедрению системы управления знаниями в Альфа-Банке. Потом был Владимир Лещенко – главный идеолог и вдохновитель системы управления знаниями в Росатоме – СУЗ для целой отрасли! В завершении пленарного заседания Максим Гросул рассказал нам о наиболее близком и понятном примере – опыте компании Лукойл.

Потом мы посмотрели специально подготовленный для конференции ролик про нашу СУЗИ. И я закрыл пленарное заседание и призвал всех становиться активными участниками сообщества по управлению знаниями. И дальше все участники активно работали. Сначала компания ЁРД организовал нам замечательный квест «Связи». «Связи» – отличный способ показать что такое «нетворкинг» и как может работать сообщество! В ходе мероприятия участники решали игровые и реальные ситуации просто знакомясь друг с другом лучше. Найти лучше нейрохирурга в городе? Нет проблем – слева от тебя сидит его родственница!  Встретится с министром  –  коллега напротив знаком с тем, кто это организует. Найти партнера в Китае? Без вопросов!

После того, как наши участники разогрелись и поверили в силу сообществ  – мы перешли к формату «Мастерских». Всего у нас было три мастерских – «Развитие профессиональных сообществ», «Развитие идей и инноваций» и «Базы знаний». Мероприятие было организовано так, что все участники смогли побывать на все трех мастерских. В рамках каждой из мастерских они выполняли какую-то активность позволяющую спланировать развитие данных инструментов в Компании. Лично меня зацепило несколько идей. Самая интересная из них – внедрение в Компании некой альтернативной карьеры в рамках сообществ практиков. Например, сотрудник является Главным специалистом и по каким-то причинам не может или не хочет двигаться дальше по карьерной лестнице в сторону управленца. У человека есть экспертный потенциал, но нет возможности как-то обозначить. А в рамках профессионального сообщества можно ввести любое количество «статусов» или «званий» – например, «эксперт четвертого уровня», «гуру первого уровня», «знаток» и т.п. И эти «зевания» в сообществе можно даже печатью в визитках, хранить в кадровых системах и т.п. Еще заставила задумать идея о том, чтобы сделать сообщества практиков не для всех сотрудников, а только для тех кого туда рекомендовали – «Закрытый вход, свободный выход!» – чтобы повысить статус участия. И в это что-то есть, хотя еще надо подумать, так как это противоречит моей исходной концепции.

Почти весь второй день (15 ноября) Алмаз проводил для нас бизнес-симуляцию «Интеллектуальный капитал», о которой я рассказывал ранее. Было очень приятно наблюдать, как участники вовлекаются в формат и на полном серьёзе решают игровые задачи, при это сразу делая выводы для своей реальной работы. Когда в очередной раз выяснялось, что из-за несохраненных знаний и из-за ошибок коммуникаций происходил срыв игрового бизнес-процесса участники сами быстро делали верные выводы и часто повторяли, что это именно, что что часто снижает эффективность в реальной работе, но что было не так очевидно без игрового контекста.

Признанием того, что бизнес-симуляция удалось, для меня стала благодарность коллег из Сербии (NIS) и просьба помочь провести им подобную симуляцию.

А в финале конференции мы провели долгожданное награждение самых активных участников СУЗИ. Всего было пять номинаций:

  1. Самый активный участник СУЗИ (Самый высокий рейтинг в СУЗИ)
  2. Сотрудник, опубликовавший наибольшее количество материалов в СУЗИ
  3. Самый эффективный модератор сообщества
  4. Самый эффективный администратор СРЗ
  5. Самый активный участник конференции

Восторженные отзывы участников конференции, а особенно слова о полученной пользе, сказали мне, что все усилия были не зря! Я очень надеюсь, что после конференции в Компании появилось несколько десятков человек, которые вернувшись на свои рабочие места, будут и словом и делом продвигать культуру управления знаниями!

Удивительное ощущение!

Желаю всем ярких свершений!

Павел Безяев

RKM 2016 – интересные идеи с отличного мероприятия по управлению знаниями!

atom

13-15 апреля 2016 года в Росатоме прошел международный форум по управлению знаниями – RKM 2016. Ничего схожего по масштабам и качеству по тематике Knowledge management я в нашей стране еще не встречал. Очень показательно, что мероприятие открывали Криенко С.В. и министр Российской Федерации Абызов М.А. Первое лицо Росатома реально понимает важность и даже жизненную необходимость создания работающей системы управления знаниями и это дает существенные результаты. Пока нет более эффективного способа внедрения культуры управления знаниями, чем реальная поддержка на уровне руководства компании. И тут есть интересные мысли о том, а как мы можем помочь первым лицам не просто согласиться с тем, что управление знаниями это важно, но сделать так чтобы они «на кончиках пальцев» прочувствовали потребность в этом. Конференция дала мне пару открытий на эту тему и одним из них я поделюсь в конце этой публикации.

Были на конференции и такие мировые гуру KM, как Рон Янг и Ларри Пруссак. Что удивило? Оба по нашим меркам настоящие «динозавры» и должны по идее рассказывать об одном и том же – уже устаревшем опыте. Удивительно именно то, что став людьми, полностью понявшими философию и практику KM , они продолжают оставаться в самом центре развития данной отрасли. Они участвуют в новых масштабных проектах, создают стандарты, легко признают ошибки и принимают новые подходы! Для меня это было открытием. Вот одна из их мыслей – сейчас наступило время третьего поколения KM – особое внимание к локальной и контекстуальной природе знаний. Внимание к сообществам и практикам как к единицам анализа, более распределенное и локальное управление знаниями.

Росатом предлагает новый сервис – «Инфраструктура ядерных знаний». Презентовали они это с использованием промо-ролика. Хорошие ролики это по-прежнему тренд для продвижения чего угодно и надо этим пользоваться. Еще интересно, что Росатом делает ставку на переход от «научно-технической экспертизы» к продукту «компетенция», но тема для меня так и не была раскрыта – буду рад узнать, как это реализовалось на практике.

Радует, что e-learning занимает одно из ключевых мест в Системе управления ядерными знаниями (NKM). Без e-learning уже никуда!

Интерес вызвали ребята из Elsevier  – оказалось, что это крупнейший издательский дом мира и у них уникальные и огромные базы знаний и аналитические инструменты для ученых и инженеров.  Крупнейшая индексируется база данных! 80 тысяч цитирований в день. Я последние годы был увлечен вопрос сохранения и распространения уникальных знаний внутри компаний, но сейчас понимаю, что про внешние знания тоже не надо забывать и вот такие вот решения это важный инструмент для их получения. Кстати, интересная статистика – атомные инженеры Индии загрузили в базу в 2015 году в 2,5 раза больше публикаций, чем весь Росатом. Вот так Индия!

Интересный мастер класс был от «Мастерской Олега Замышляева» – они предлагают свою 12 факторную модель внедрения и развития корпоративных ценностей использовать для культуры управления знаниями. История хорошо продумана и потенциально охватывает все что надо для работы по изменению культуры – поддержка руководства, трансляция ценностей, системы и процессы, управление поведением. Есть и предложения по конкретным действиям для каждого из 12 факторов. Жду сейчас от «Мастерской» более детальных предложений и думаю, как можно доработать план продвижения нашей СУЗ с учетом этой модели.

И главное открытие форума – бизнес симуляция «Система управления знаниями» от ГП Алмаз. Симуляция позволяет участникам прочувствовать жизненную необходимость выстраивания системы управления знаниями в технологической компании. Лично я очень ярко прочувствовал, что корпоративная почта не лучший способ для распространения знаний и совсем не эффективна для их сохранения. Быстро стало понятно, как подразделения компании становятся изолированными и работают либо сами на себя, либо над непонятными из задачами, что редко приводит к полезному результату  в рамках всей компании. Если есть текучка, то есть и постоянное «изобретение велосипедов» со снижением эффективности процессов. Ну и никакого развития и внедрения инноваций без полноценного обмена знаниями не будет. Очень наглядно и понятно. Надо такое мероприятие проводить для руководства компаний и потом чтобы они сразу посмотрели на свои процессы и поставили задачи и KPI для построения эффективной систему управления знаниями. Отличная находка! Я планирую сделать это у нас.  Единственное о чем сожалею  –  игра шла всего 4 часа и какие-то элементы раскрыть не удалось – можно было под такое мероприятие и два полных дня отдать смело!

Обменивайтесь знаниями – тут не получится обмана – в любом случае у вас знаний от этого будет становиться только БОЛЬШЕ! Удачи!

Павел Безяев

Ключевой тренд в обучении в  2016 году

В пятницу изучал отчет «Global Human Capital Trends 2016» (источник: www.deloitte.com) и в очередной раз понял, что в этой жизни все не просто так. Это удивительное чувство, когда вдруг оказывается, что многое из того чем ты занимаешься в последнее время попадает в общемировой тренд. Ниже я приведу несколько цитат из отчета, но если очень упростить, то можно сказать так: Тенденция последних двух-трех лет, когда на специалистов по e-learning, с разной степенью успешности, пытаются навесить и функции, относящиеся к управлению знаниями (knowledge management), это не только попытка “скрестить ужа с носорогом” и состыковать одну малопонятную модную историю с другой еще менее понятной темой, НО это неизбежный тренд в сфере обучения.

За считанные годы Мир изменился до не узнаваемости, и меняться быстрее и быстрее. Если раньше об управлении знаниями задумывались ученые и глобальные корпорации, то теперь это стало вопросом выживания для каждого из нас. Мы просто обязаны научиться ориентироваться в этом все возрастающем потоке информации и изменений! Никто не говорит, что хороший очный тренинг больше никому не нужен, но пора признать что это уже даже существенная часть развития современного успешного сотрудника, а скорее «капля в море» из того что ему требуется. Человеку теперь не так важно получить доступ к конкретной информации (вокруг ее просто ОКЕАН!), как научиться «плавать в этом океане», научиться учится быстро и качественно, научиться определять ценное и отсекать ненужное, научиться сохранять самое важное!   Вариантов не много – или корпоративные специалисты по обучения (я пока специально не трогаю тему школьного и вузовского образования) возьмут на себя лидерство в этом вопросе, либо это сделает какая-то другая функция и тогда с обученцами в компаниях попрощаются (или сделают кого-то из них частью той новой функции). Построение систем обмена и распространения знаний внутри и за пределами компаний, содействие в формирование сообществ для обмена опытом и взаимного обучения, построение самообучающихся организаций, роль гидов по знаниями – вот что должны взять на себя L&D!

А еще, я обратил внимание вот на эту платформу Degreed (https://degreed.com/), которая упоминается в отчете. Может я не прав, но похоже будущее за подобными решениями. Это будет и замена LMS и замена классическим Базам и Порталам знаний.  Основная идея в том, что каждый может управлять своим обучением – каждый сам формирует себе трек под определенные цели или использует рекомендуемые. Пока еще разбираюсь в возможностях, но очень понравилась идея, что система выдает рекомендации по тем людям, которые выбрали себе для изучения аналогичные темы. И мы можем добавлять их треки обучения в свой.

Цитаты из отчета:

Supporting this new vision, learning and

development organizations at these innovative

companies are adopting new and expanded

learning architectures. They see their role

as not simply to push out content they have

developed, but to enable employees to access

content from a wide range of internal and

external sources to create individual learning

programs. To facilitate the effort to help

employees “learn how to learn,” L&D teams

are building internal knowledge-sharing

programs, developing easy-to-use portals and

video sharing systems, and promoting collaborative

experiences at work that help people

constantly learn and share knowledge.

И вот:

…the trend is clear: The learning organization

must help learners figure out how to obtain the

learning they need for themselves, from both

inside and outside the company.

modenew

learntumor

«One new learning platform taking off with

MasterCard’s Operations & Technology (O&T)

group, for example, is Degreed. The system,

which enables self-serve career development,

empowers individuals and subject matter specialists

to curate their own learning “playlists,”

mixing and matching internal and external

learning content from a variety of sources and

formats. Articles, videos, MOOCs, podcasts,

and webinars can all be woven together into

a personalized learning experience to help

employees develop the skills they want to

focus on.»

 

Вот такие вот дела!

Пришло время бежать, чтобы просто оставаться на месте – надо ускоряться!

Павел Безяев.

С чего начинать внедрение системы управления знаниями?

suzi-uziКоллеги из KM-Alliance предложили принять участие в инициативе по созданию сборника «СУЗ в компании:  С чего начать?» и хотят презентовать его на конференции KM Russia 2015. Идея хорошая и я даже прислал черновик статьи, но есть в этом и подвох – слишком уже все индивидуально, когда дело доходит до реализации подобных проектов к конкретной компании. Можно или рассказывать, как было у тебя или просто давать какие-то избитые советы-штампы. Не буду приводить тут весь текст статьи – сохраню интерес к сборнику, но поделюсь нескорыми мыслями, ценностью которых хоть и сомнительна, но может хотя бы подтолкнуть кого-то в нужном направлении.  Кстати, это актуально только для очень больших компаний, так как при меньших масштабах я бы точно делала не так.

Для меня настоящая система управления знаниями в компании (СУЗ) нечто живое и пронизывающие деятельность большинства сотрудников. Точно можно сказать, что невозможно очертить четкие границы СУЗ, что радует в плане масштабов и степени влияния на компанию, но осложняет процесс позиционирования и развития. Можно представить СУЗИ, как google внутри Компании, но это очень узкая трактовка – вершина айсберга. Возникает большой вопрос, связанный с тем, кто и зачем будет этот «google» наполнять. С другой стороны, как только мы начинаем говорить о тиражировании лучший практик, инновациях и улучшении бизнес-процессов, то сразу попадаем на «чужую поляну» – пересекаемся с деятельностью других направлений.

Если говорить более формально, то СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ЗНАНИЯМИ И ИННОВАЦИЯМИ (СУЗИ – мне ближе это термин) – комплексный подход позволяющий повысить эффективность создания, сохранения, распространения и применения ценных для компании знаний.  Комплексный подход подразумевает развитие и поддержку трех основных компонентов:

  • Люди
  • Процессы
  • Технологии

В моей практике СУЗИ включает в себя ряд инструментов, которые де-факто стали стандартом в этой области:

  • СООБЩЕСТВА ПРАКТИКОВ – группа людей, объединенных общими профессиональными интересами, задачами или проектами.
  • БАЗА ЗНАНИЙ – формализованные знания – технические решения, извлеченные уроки, стандарты и прочее.
  • ОБУЧЕНИЕ – все инструменты внутреннего и социального обучения в компании (we-learning, е-learning, наставничество, внутренние тренеры, коучинг).
  • ПРОФИЛЬ СОТРУДНИКА – аналог социальной сети компании, инструмент который упрости поиск экспертов.
  • БАНК ИДЕЙ – инструмент для сбора идей и лучших практик от сотрудников и подрядчиков.

С сего нужно начинать построение и внедрение СУЗИ?

  1. Пройдите обучение (например, «Методология создания и управления системой знаниевых активов компании» (Knowledge Asset Management), автор Рон Янг) и максимально изучите существующий мировой опыт и опыт в вашей отрасли. Из литературы могу порекомендовать начать с книги «Учитесь летать» (Крис Коллисон, Джефф Парселл). А остальное это уже общение с экспертами, google и yandex.
  2. Проанализируйте существующую ИТ- структуру вашей компании. Оцените готовность и найдите, что уже можно использовать и развивать.
  3. Проанализируйте существующие инициативы в сфере управления знаниями в вашей компании. Вы удивитесь, как много их окажется! Лучше всего найти эти инициативы через PR проекта по внедрению СУЗИ. Начните рассказывать об этом во всех корпоративных СМИ (нам очень помог корпоративный портал) и на всех мероприятиях, где это приемлемо, и в итоге владельцы подобных инициатив сами на вас выйдут.
  4. Сформируйте команду проекта из единомышленников и владельцев схожих инициатив и совместно разработайте первую версию Концепции СУЗИ и Стратегию внедрения. На базе этой команды начинайте формировать Сообщество практиков по управлению знаниями.
  5. Не забывайте про удобные IT-инструменты – хоть это всего 10-20% успеха, но если инструменты будут неудобными, то вовлекать будет очень сложно.
  6. Постоянно думайте над системой мотивации и вовлечения экспертов и сотрудников. Лучший пример того как это работает реализован в Шлюмберже – они создали так называемые экспертные карьерные ветки развития и привязали движение по ним к активности в СУЗ. Чтобы получить новый экспертный уровень ты должен получить соответствующий рейтинг СУЗ. Заложите в ваши ИТ-инструменты рейтинги и нематериальную мотивацию (например, геймификацию процесс обучения и обмена знаниями) и постарайтесь связать это с реальными карьерными лестницами.
  7. Постоянно помните, что лидеры СУЗИ в первую очередь должны заниматься управлением изменениям и «продажей» – постоянный PR и вовлечение.
  8. Очень важный и сложный шаг – поиск и реализация пилотных проектов.

Советую обратить внимание на два вида пилотных проектов:

1)            Пилоты «сверху в низ»: формирование сообществ практиков с поддержкой на уровне головного офиса компании.

2)            Пилоты «снизу вверх»: повышение эффективности реальных бизнес-процессов через использование подходов по управлению знаниями на уровне дочерних компаний, подразделений, проектов.

Для пилотов первого типа надо анализировать существующие неформальные группы сотрудников – возможно, какие-то сообщества уже сформировалось и их надо только поддержать (инструментами и подходами). Где-то сообщество может оказаться заказом от бизнеса.

Пилоты второго типа могут быть связанны с областями, в которых знания наиболее критичны, но единого рецепта я пока не знаю.

Еще могу сказать, что для многих крупных проектов очень характерна культура «быстрых побед», когда очень большое значение для оценки результатов придается победам и при этом все очень и очень не любят делать ошибки. Это реальная проблема для внедрения СУЗИ – здесь важны и положительные и отрицательные  пилоты, так как важно получать от людей обратную связь и корректировать свою стратегию.

 

Проектирование и внедрение СУЗИ это увлекательный, но очень сложный процесс. Сложно и потому что трудно оценить результат, и потому что очень размыты границы, и потому что мы наталкиваемся на существенное сопротивление и сталкиваемся с культурой компании, которая часто совсем не про обмен знаниями. Можно сколько угодно говорить, что это уже много кем сделано до нас, но каждая компания уникальна и всем приходится стартовать с разных позиций, что приводит к бесконечному многообразию нюансов и вариантов. Я считаю, что сам нахожусь в начале пути и пока могу только на уровне интуиции прочувствовать пользу от того что делаю, а это значит что впереди еще много неожиданных препятствий и удивительных открытий! Чего и вам желаю!

 

Павел Безяев

Социальные инструменты в обучении или кого уволят первым?

uvolen

Последние дни много думал над вопросами использования социальных инструментов и геймификации в обучении и управлении знаниями. Когда и где геймификация на портале обучения или в системе управления знаниями реально работает, а когда это как «мертвому припарка»? Социальные инструменты мотивирует или только раздражают людей, которые действительно работают, а не просиживают по 10 часов в офисе?

К примеру, мы продумали на нашем Портале знаний геймификацию процессов обучения и обмена знаниями:

  1. Сотрудникам присваиваются уровни. Мы сами управляем тем за что можно получить очередной уровень и это зависит от того к каким активностям нам важно подтолкнуть сотрудников. Например, заполнив расширенный профиль сотрудники получают первый уровень, пройдя хотя бы один электронный курс – второй, для третьего уже надо проявить активность в форуме или блога, для четвертого можно добавить курсов и тестов и так далее.
  2. За достижение каждого уровня, а так же за регулярную актуализацию сотруднику начисляется виртуальная валюта – «баррели».
  3. В системе предусмотрены как личные так и групповые рейтинги активности. При этом для сотрудника рейтинг это интегральное значение, которое зависит от его уровня, активности (документы, публикации) и оценки качества материалов (просмотры и «лайки» других сотрудников).

Понятно, что само по себе это не заработает и подходит это не для всех категорий сотрудников, но надо пробовать, искать. Я пока верю, что все эти уровни и рейтинги отлично сработают, если в компании будут работать «экспертные лестницы» – понятные механизмы для развития экспертной карьеры. И если одним из условий достижения следующей ступеньки экспертной карьеры будет рейтинг на Портале знаний, то это лучший мотиватор. Но пока, такие «лестницы» это только мечты.

Вчера, рассказал нашу концепцию «Пряникам» и услышал интересную мысль – без мощных социальных инструментов подобная геймификация работает не очень хорошо. Если сотрудник входя на Портала будет первым делом в ленте видеть, что кто-то из его коллег получил новый уровень, изучил курс или опубликовал статью ставшую хитом, то это может подтолкнуть его быть не хуже, а может даже лучше. Просто так работать на «уровни» не так интересно – мы же не в игре и за уровни надо работать, а не стрелять монстров на экране…  Очень похоже на правду, но сразу возникает вопрос как это будет работать в большой и разнородной компании. К примеру, офисные работники активно вовлекутся, а теперь представьте механика нефтеперерабатывающей установки, который после тяжелой смены, прочитав плакат про Портал знаний, решил задать там вопрос или изучить что-то полезное. Вот он открывает главную страницу и видит бесконечный поток сообщений об успехах офисного планктона с 10 уровнем. «Понятно для кого эта игрушка – для тех, кто в офисе прохлаждается» – решит наш механик и пошлет, куда подальше наш Портал.

В заключение вспомнился пример на эту тему. Когда мы проводили пилот сервиса Eduson, то наглядно наблюдали работу социальных элементов. Я сам пару раз зависал, когда видел в ленте что пять сотрудников подряд прошли курс о котором я раньше даже и не слышал. Я вдруг понимал, что мне тоже хочется изучить этот курс – ведь он может быть полезным, раз его изучают коллеги. Этот инструмент реально вызвал лавинообразную активность на первом этапе, но потом произошел интересный казус. Мне пошли письма и звонки о том, что ленту надо срочно закрыть, потому что в одном подразделение руководитель изучил курс «Как увольнять в кризис»… Представьте теперь мысли его подчиненных, когда они это увидели!

Живите интересно!

Удачи!

Павел Безяев

Запись вебинара “А что такое управление знаниями”

Последнее время чувствую себя гастролирующим артистом – так часто приходится рассказывать о нашей концепции корпоративной Системы управления знаниями. Почти каждый день делаю это для ТОП-менеджеров и заинтересованных сотрудников в нашей компании, а с прошлой недели еще и на внешних семинара и конференциях. Тема для России действительно актуальная и интересная, при этом сложная и очень абстрактная. Сегодня вот провел вебинар на тему “Что такое управление знаниями“, но по сути я рассказал о том, как мы строим свою систему управления знаниями. Запись здесь.

Надеюсь, что в ближайшее время смогу формализовать основные мысли на эту тему и поделится в блоге, но пока времени хватает только на очные выступления 🙂

Все желаю новых знаний!

Павел Безяев

Как работает система управления знаниями

Крис Коллисон говорит в своей книге «Учитесь летать» про построение системы управления знаниями: «Начинайте с того места, где сейчас находится бизнес». Мысль простая, но очень абстрактная. Как от красивых теорий перейти к тому чтобы перешагнуть такую условную, но такую бесконечную границу и предложить бизнесу решение конкретных задач? Красивые концепции, умные идеи, поддержка руководства – все не так сложно в наше время, когда мало кто сомневается в ценности знаний и значимости управления ими. Но не покидает ощущение тог, что все эти «воздушные замки» могут с легкостью рухнуть при встрече с трудовыми буднями тех, кто реально что-то производит или свалятся на них очередной малопонятной и малоприятной «обязаловкой» по команде сверху. И вот на днях я начал понимать, что все проще – что результат от построения системы управления знаниями начинает проявляться еще на этапе ее проектирования. Результат появляется уже просто от того, что кто-то анализирует ситуацию, выявляет инициативы, знакомит людей, устраивает мероприятия по обмену опытом и просто слушает людей и их потребности. В какой-то момент начинаются удивительные и вдохновляющие процессы.   Я сейчас приведу реальный пример из своей практики, но специально изменю все названия, чтобы он не казался очень специфичным, и было понятно, что это универсально для любой компании.

Представьте, что в некой большой Компании есть ряд крупных бизнес подразделений – Блоков. К примеру, есть производство, есть розничные продажи, есть логистики и т.п. Мы хотим построить единую Систему управления знаниями (СУЗ). Анализируем КМ-инициативы, ИТ-архитектуру, разрабатываем концепцию СУЗ, формируем кросблочную команду. Потом запускаем ИТ-проект, начинаем проработку операционных модели и реализуем план коммуникаций и PR. У меня получилось так, что в какой-то момент PR вылился в классические KM-мероприятие – сессии по обмену опытом между Блоками и подразделениями. И вот одна из таких сессий выявила, что в одном из Блоков есть отличный ИТ-инструмент и выстроенный вокруг него процесс. Речь про «Банк идей» – важный инструмент любой СУЗ. Получилось так, что во всех Блоках Компании такой инструмент или уже разрабатывается или планируется к разработке и зачастую эта работа ведется параллельно несколькими подразделениями Блока. А в одном подразделении уже год Банк идей успешно работает и развивается. Улавливаете?! Одна компания и несколько параллельных и достаточно дорогостоящих проектов с одинаковыми задачами и целями, и сомнительным шансами на успех (Банки идей часто «не взлетают»). И вот одно из мероприятие в самом начале пути по созданию единой СУЗ Компании приводит к тому, что ответственные за схожие проекты люди уходя с мыслью, что они могут еще долго «изобретать велосипед», но судя по всему могут даже и не приблизится к тому уровню что уже есть в одном из подразделений. И главное этот инструмент и всю методологию можно легко брать и тиражировать при минимальных усилиях. Все это означает, что даже на этом этапе создания СУЗ уже приносит Компании выгоду просто потому что не будут тратиться деньги на несколько дублирующих проектов по созданию Банка идей. Если еще оценить эффект от того, что вместо бесконечного построения, в Блоках в короткие сроки появятся проверенные, работающие инструменты по сбору и реализации идей сотрудников, то эффект невозможно переоценить.

В сухом остатке:

  • Если вы еще не начали строить единую СУЗ компании – не бойтесь и делайте! С того места, где находится бизнес и где находитесь вы, с теми ресурсами и теми проблемами. Просто начините!
  • Помогите людям начать общаться.
  • Наслаждайтесь результатами и обратите на них внимание других. Вы запустите цепную реакцию!

Учитесь слушать!

Удачи!

Павел Безяев

Удобный e-learning для управления знаниям

otkryvВот сколько бы я не писал про управление знаниями, и как бы сильно меня эта тема не захватила, но писать про электронные курсы мне гораздо комфортнее. Именно потому, что тут я «делал что-то руками» и не раз, а управление знаниями для меня пока больше абстрактная методология.

 

Прочитал сегодня две интересных публикации:

Обе публикации вызвали у меня живой отклик, так как бьются с контекстом в котором я живу.

Если говорить про первую статью, то  в моем понимании автор, говоря про «удобство» говорит, о пресловутом «педдизайне» в хорошем смысле этого слова:

«Не ломать голову над тем, как замотивировать людей потреблять то, что мы умеем делать, а как научиться делать то, что им действительно нужно. Тогда и мотивировать не придётся» … «Впору, по времени и нуждам. Просто и гениально. Нужные знания в нужное время. И точка. И больше ничего не надо. Именно такой, удобный  E-learning, и нужен современному рынку, нужен современным компаниям и специалистам».

Моя мысль в том, что часто мы не видим никакой добавленной стоимости от работы специалиста по e-learning и подрядчика по разработке курсов, когда они реализуют заказ бизнеса так и не разобравшись в истинных потребностях. Терминах автора первой публикации они просто не особо добавляют «удобства». У заказчика есть потребность передать какие-то знания, но он может даже точно не знать какие именно и как, а у эксперта, которого он выделяет совсем уже другая потребность – показать свою «экспертность». Вот и получаем на выходе «поток сознания» в виде неудобного электронного курса. В моем понимание «педдизайн» это и есть про «удобство». Ровно и про то, как выявить реальную потребность и про то, как вытащить знания из экспертов и правильно их «упаковать» именно для тех кому они нужны. И как же редко это бывает на практике…

Вторая публикация это тоже четкое попадание в проблематику и развитие темы. Мало того, что разработчики курса не выясняют истинную потребность, так они еще и разработку превращают в процесс перекладывания формализованных знаний из одной формы в другую. Да, почти все подрядчики и разработчики электронных курсов даже не стартуют разработку пока не получают формализованные документы и это понятно – так конечно проще. Правда, получается чаще всего ерунда – добавленная стоимость минимальная – инструкция на страницу превратилась в нудный курс на 100 слайдов, а регламент обзаводится картинками и диалогами, но не становится от этого полезным. В моей практике я прихожу к тому, что действительно ценные курсы получаются чаще всего именно там, где в основе находится именно прямая работа с экспертов  (прямой съем знаний под задачу). Наличие большого количества формализованных документов часто уводит от цели – слишком большой соблазн заняться упаковкой этой информации, а не выявлением знаний под запрос.

Радует, что мысли реальных экспертов-практиков начинают сходиться к на столь важных вопросах. Если мы действительно научимся снимать запрос бизнеса, понимать потребности целевой аудитории, взаимодействовать с экспертами и правильно упаковывать знания в курсы, то очень быстро увидим, как меняем этот мир! Очень хочется  чтобы формально-показушного e-learning становилось меньше, а больше было действительно удобных и востребованных сервисов!

Удачи нам!

Павел Безяев

Мой вебинар на тему “А что такое управление знаниями?”

28 апреля состоится мой вебинар на тему «А что такое управление знаниями?»

Планирую сделать доклад на 30 минут и еще минут  15-20 отвечать на вопросы.

Предварительное содержание доклада:

  • Что это за «слон» – управление знаниями или knowledge management (KM)?
  • Ключевые условия для внедрения KM?
  • Тренды в сфере КМ.
  • Пример методологии внедрения.
  • Что такое «система» управления знаниями.
  • Возможности WebTutor в качестве КМ-инструмента.

Регистрация на вебинар проходит здесь.

Должен признаться, что это будет мой второй вебинар в жизни. Первый опыт мне очень не понравился и последние 2 года я постоянно отклонял все предложения провести мероприятия в этом формате. Когда я выступаю публично, то получаю заряд адреналина и вхожу в «раж», а когда я не вижу аудитории (не вижу глаз!) у меня появляется страх от того, что меня может быть уже давно никто не слушает. И при этом я активно продвигаю идею по внедрению и использованию данного инструмента в корпоративном обучении. Понимая это я решил, что больше не имею права избегать прогресса и поддался на уговоры Эдуарда Бабушкина. Посмотрим что из этого получится 🙂

 

Удачи!

Knowledge management – слон, которого надо не есть, а выращивать!

Обычно Knowledge management (КМ) представляют, как некого слона, который вроде как нужен компании, но к которому страшно подступиться и непонятно как эту махину затолкать в сложившиеся рамки организации. В итоге смельчаки и поступают с этим слоном как учат в тайм-менеджменте – затаскивают его частями – например, внедряя дорогостоящие и сложные IT-платформы. Но потом куски почему-то не превращаются в живой организм, а просто тухнут. Кто-то, насмотревшись примеров, пытается затащить нашего слона целиком и героический гибнет под весом гиганта вместе с поддержавшими его коллегами. И почему-то никто не хочет подумать о том, что слона можно вырастить, если знать какие нужны для этого условия, понимать зачем и как это делать и найдя обученных владельцев и погонщиков.

Так что же нужно нашему слону? Международные эксперты сходятся на том, что ключевым условием для создания и жизни КМ в компании является соответствующая культура, построенная на доверии. Это 60% – больше половины успеха, а об этом часто даже не вспоминают!  Еще на 20% успех зависит от правильно выстроенных процессов, когда КМ становится органичной и неотъемлемой частью бизнес-процессов. И только 10% успеха это те самые ИТ-инструменты на которые все так любят делать ключевую ставку…

Удачи!

Павел Безяев