Миграция профессиональных сообществ в Telegram

Друзья, с подачи Елены Тихомировой начинаю постепенную миграцию в Telegram из Facebook. Создал свой канал: https://t.me/ielearning и буду все профессиональные новости и идеи публиковать в певую очередь там, а потом только там и буду. Возможно создам еще и группу про eLearning и KM (ссылку опубликую через канал), но пока планирую использовать, как онсовную профессиональную площадку для eLearning группу Лены, а для обсуждения вопросов по KM вот это сообщество: https://t.me/kmrusnw

Я уже писал ранее, что профессиональные сообщества особеннно активны сейчас именно в мессенджерах и уходят туда с корпоративных инсрументов и даже из социальных сетей. FB сделал сейчас так, что в ленте вместо новостей от коллег по цеху в основном публикуются сообщения от «спамеров». Например, в моей ленте теперь только критика Гандапаса, товарищь перед зеркалов в лифте, и разные фото еды и напитков. Я, конечно, утрирую, но политика публикации в ленте приводит к похожей ситуации.

Так что будем встречать и проводить новый 2018 в мессенджерах!

Семь навыков

Друзья, если вы еще не читали книгу Стивена Кови «Семь навыков высокоэффективных людей», то я очень рекомендую это сделать! Эта книга просто перевернула мое отношение к жизни и меня самого. По сравнению с ней почти вся бизнес литература (к примеру труды Кийосаки) кажутся очень поверхностными. Немного обидно, что не прочитал этот труд лет 10 назад, но лучше уж сейчас чем никогда. В общем-то в этой книге каждый может найти себя. Еще раз советую!

Лучше купите, но можно найти и в интернете: http://business.udpu.org.ua/wp-content/uploads/covey-7habit.pdf

Удачи!

Пару мыслей об инструментах для разработки курсов

Если вы только планирует заняться разработкой электронных курсов и задумались о подходящих инструментах, то вот пару моих мыслей-подсказок. Речь об инструментах для «быстрой разработки» курсов (Rapid e-learning).

Да, нет пока ещё идеального инструмента для быстрой разработки курсов! 🙂

Adobe Captivate — хорош в плане кросбраузерности и крут для симуляций, но делать полноценные интерактивные курсы в нём надо с выворачиванием головы наизнанку (куча приколов). Вообще, это моя первая любовь среди аналогичных инструментов и когда-то ему не было равных! Но последнее время для меня это именно инструмент для симуляций ПО, но не для полноценных интерактивных курсов.

CourseLab — простой и почти не ограничен в возможностях, в плане создания интерактивов (без привлечения программистов). Универсальный инструмент! Но много разных мелких (именно мелких!) заморочек типа названий файлов, сбоев интерактива, при копировании слайдов, при редактуре текстов, фишек с навигацией и другим сюрпризами, которые затрудняют верстку и пьют кровь у новичков 🙂 (сейчас у нас это основной инструмент)

Articulate Storyline — кажется очень многообещающим и в плане m-learning (курсы спокойно работают на iPhone), и по скорости и простоте разработки, но вот пока всплывают проблемы с поддержкой Android и русскими названиями курсов… Пока этот инструмент быстро набирает популярность среди профессионалов, но для меня «тёмная лошадка». Посмотрим, что будет дальше…

Удачи в поиске!

Павел Безяев

Закрытый показ нового курса «КиберСкорость»!

1. Как мотивировать бизнес заказывать интерактивные электронные курсы? Как наглядно показать им эффективность инструментов e-learning, если у крупных руководителей всегда нехватка времени на такие вопросы?

2. Как вовлекать сотрудников компании в работу над масштабными курсами? Ведь для полезного, практического курса требуется участие целого круга экспертов и помощников.

3. Как построить обучение с использованием электронного курса наиболее эффективно (даже очень хороший курс может «пролететь мимо кассы», если не решить этот вопрос перед запуском обучения)?

Многие из тех, кто занимается e-learning в корпоративном секторе, так или иначе пытаются решить эти вопросы. Я поделюсь способом, который мы решили применять в Юлмарт.

Идея состоит в том, чтобы организовывать презентацию нового курса, как смесь премьерного закрытого показа фильма с тренингом. Мы заранее создаём интригу и ажиотаж вокруг некого «мероприятия для избранных», на котором будет что-то интересное – настоящее шоу! При этом очень скоро в компании будут знать, что попасть на показ можно или заказав курс или поучаствовав в его разработке, еще есть шанс попасть на показ для крупных руководителей целевой аудитории курса (иногда это не одно и тоже с заказчиками). Главное выдержать дух мероприятия, так что бы это было действительно интересно – создать антураж, найти хорошего ведущего, не забыть про вступительное слово «режиссера» курса и других членов команды (главный персонаж, «художник постановщик», «сценарист», «специалист по спецэффектам» и т.п.), а сам показа курса сделать максимально интерактивным – задействовав всех участников встречи. Если всё проходит правильно, то в результате показа вы приобретаете отличных сторонников e-learning и потенциальных заказчиков, а ещё можете быть уверенным, что руководители вовлекут целевую аудиторию в процесс обучения и поддержат согласованную схему (проверенно на практике).

10 декабря 2013 года в Юлмарт состоялось уникальное мероприятие – закрытый показ нового интерактивного курса «КиберСкорость: А ты готов к высокому сезону?»! Были приглашены региональные директора, вся команда создававшая курс и заказчики. Мероприятие было выдержано в духе закрытых премьерных показов лучших голливудских блокбастеров. В качестве антуража использовались армейские атрибуты: камуфляж, пистолеты, ножи, армейские жетоны. Для первого раза всё получилось очень неплохо —  одновременно и весело и продуктивно.  В результате показа курса был согласован старт обучения, а участники получили заряд хорошего настроения и представление о том насколько эффективными могут быть электронные курсы. В дальнейшем МКС планирует все флагманские курсы презентовать именно в формате закрытых показов.

11 декабря стартовало обучение по курсу «КиберСкорость» во всех наших кибермаркетах. Курс был создан специально к началу высокого сезона и является логическим продолжением курса «Услуги и сервисы». В новом курсе предлагается развить навыки работы с клиентами в жестко ограниченных условиях высокого сезона – нескончаемый поток клиентов, очереди и всем нужно уделить внимание. В таких условиях важна не просто скорость работы с клиентами, а суперскорость и умение отсечь всё лишние, умение переключиться на Киберскорость!

 

А вот немного скриншотов из курса (все персонажи (ну почти все 🙂 ) – реальные сотрудники):

kszast Скриншот 2013-12-12 22.50.59 Скриншот 2013-12-12 22.52.18 Скриншот 2013-12-12 22.52.32 Скриншот 2013-12-12 22.53.13 Скриншот 2013-12-12 22.53.29 Скриншот 2013-12-12 22.53.41 Скриншот 2013-12-12 22.54.30

 

Желаю всем интересных открытий!

Павел Безяев

Alfa, Beta и Стоп-кран!

Подход к повышению качества курсов.

 

Наверное, многие из тех, кто разрабатывают курсы сталкивались (или обязательно еще столкнуться) с тем, что или Заказчик сам не понимал до конца цель электронного курса или эксперта назначил такого, что увёл совсем не в ту сторону… Особенно ярко проявляется ситуация, когда вроде и с заказчиком несколько раз Цель прояснили и с экспертом концепт проработали и сценарий согласовали со всеми, а когда сделали первую версию курса всех словно «прорывает» — дали не то и не тем, не так и не тогда и «вообще, мы поняли теперь что хотели». Если вы работаете с внешним заказчиком, то такая ситуация может означать конфликт с заказчиком, затягивание сроков сдачи, работу себе в убыток и штрафные санкции. Если это внутренний заказчик, то это может, например, ударить по доходам разработчиков, когда производительность жестко зашита в KPI (или планы отдела). Понятно, что такие ситуации не очень хорошо сказываются и на мотивации команды. Инстинктивное желание сделать всё, что бы обезопасить себя – не делать лишних шагов (самой разработки), пока цели, задачи и сценарий не согласованны на 150%. Многие так и делают – формализуют отношения с заказчиком, через хитро продуманные заявки на разработку, протоколирование интервью, регламентированные согласования. Спору нет – такой подход поможет доказать, что курс сделан в соответствии с договорённостью, но не гарантирует, что это тот курс, что нужен в данный момент целевой аудитории и заказчику. Почему? Потому что есть ситуации, когда что бы увидеть Цель ясно надо начать двигаться, даже если есть большая вероятность, что движешься не совсем в идеальном направлении. Мне сегодня привели хороший пример – например, ты находишься в огромной захламленной комнате и совершенно не представляешь где выход, можно сколько угодно планировать, как выйти из этого лабиринта, но все это будет лишь гипотезой, пока ты не сделаешь несколько шагов и случайно не увидишь комнату с такого ракурса, который покажет направление к выходу. Вот и с курсами – можно сколько угодно применять красивые методы для выявления потребностей заказчика и продумывать методические подходы для реализации, но первый же просмотр или пилот может показать «дверь» совсем в другом направлении. Если у нас «прикрыты тылы», то можно конечно оставить всё как есть, но мне видится что глобальная Цель того, кто делает Настоящие Курсы не в этом. Варианты? Пока мы придумали схему, как действовать с внутренними заказами (при условии, что нет чрезмерно сжатых сроков – чей-то «пожар» это отдельная тема). Необходимо ввести систему Alfa и Beta версий курса. Alfa версия это некий набросок курса, который увидит узкий круг людей – заказчик, эксперты, методисты, коллеги и который может открыть совершенно отличный путь или даже показать несостоятельность заданной Цели. Разработчики уже знают, что это будет не их провал и выполненная зазря работа, а очень важный этап в создании действительно ценного курса. Beta версия это версия которая выходит на пилот – на небольшую группу представителей целевой аудитории, которые дают первую обратную связи и позволяют определить чего не хватает для полноценного релиза или подтверждают полную готовность курса.   И тогда в плане отдела дистанционного обучения уже можно указывать не просто количество курсов, которое надо сделать за месяц (или квартал), а количество версий курсов. Кажется это уже мелочь, но как это всё меняет. Например, мы хотим сделать идеальный курс по продажам, включаем его в планы, а после на пилоте понимаем, что ушли не туда (сами понимаем, но легко можем убедить заказчика). Вариантов у нас два – оставить все как есть и получить премии, но недовольных сотрудников (что всегда вернётся, но чуть позже) или остаться без премий и еще два месяца «доделывать» курс, как некий долг отдела. Получается некрасивая история со всех сторон, но уверен, что во многих компаниях часто так и выходит. А если мы бы сразу договаривались о версионности и закладывали в план на месяц сначала Alfa, а потом уже Beta версию и релиз, то вся история гораздо интереснее для всех. При этом никто не отказывается от идеального варианта, когда Alfa-версия становится релизом, но при этом без вынужденного обмана.

Кстати, на поиск этой идеи я вдохновился после очередного участия в клубе «Хорошее время читать». И снова впечатлила книга о Японских подходах к менеджменту, но на этой раз докладчиком был не я.  В книге «Дао Тойота» рассказывается об основных принципах менеджмента ведущей компании Мира. Есть там принцип №5 — «Сделай остановку производства с целью решения проблем частью производственной культуры, если того требует качество». Этот подход позволяет любому (любому!) сотруднику остановить весь конвейер, когда он замечает какой-то брак (у них есть для этого специальные копки). Для нас это может звучать дико – как можно доверить остановку производства субъективному мнению одного человека, а если ему просто показалось? Но практика показала, что это гораздо выгоднее, чем выпустить целую партию бракованных изделий, пока вопрос об остановке будет согласовываться с руководством. Есть и другие плюсы, но это отдельно. В общем, вчера я понял, что нажму «Стоп-кран» и остановлю «конвейер» по производству интерактивных курсов пока не поправлю вопрос качества. Остановил, подумал, посовещался, услышал идеи и теперь можно запускать снова, но уже совсем другой конвейер! 🙂

 

Удачи в поиске качества!

Павел Безяев.

Курс-викторина с отложенной обратной связью

Задумали достаточно сложный с технической точки зрения (и по трудоёмкости) курс по продажам услуг и сервисов. Основа курса – соревновательный дух!

Курс делится на два блока:

  • Знание сервисов
  • Продажа сервисов (техники продаж)

Наиболее интересен первый модуль. Он будет представлять собой некую викторину с отложенной обратной связью. По темпу это будет что-то вроде электронной игры «волк ловит яйца», только вместо яиц будут ответы клиенту. Если детали сервиса «отскакивают от зубов», то консультант легко будет отвечать на вопросы, а иначе ему придётся использовать метод «тыка» или пропускать вопросы. После блока вопросов по определенному сервису, выводим промежуточный результат, а потом (и вот это интересно!) выводим обратную связь только по тем вопросам, на которые был дан неверный ответ. Получается интересное решение – с одной стороны есть динамика, как в игре (мы не отвлекаемся на обратную связь к каждому вопросу). А с другой стороны есть обучающий эффект, т. к. мы даём обратную связь именно по ошибочным ответам, что позволит улучшить результат при следующем прохождении курса и закрепить знания. Немаловажно, что курс будет сопровождаться PR-компанией – рейтинги лучших сотрудников будут регулярно публиковаться на корпоративном портале. 10 сотрудников набравших больше всего баллов к определенной дате перейдут в очную часть конкурса и будут соревноваться за реальные призы.

Для реализации мы рассматривали два инструмента – Captivate и CourseLab. Ставку делали на Captivate, т. к. его возможности действительно безграничны. Но тут избыток возможностей сыграл злую шутку – все попытки реализовать задуманный сценарий натыкались на неожиданные сюрпризы связанные с концепцией, заложенной разработчиками, и некими глубинными настройками на поиск которых уходило очень много времени. Неделя поисков привела к тому, что я дал сотрудникам отбой и открыл CourseLab, где за 20 минут реализовал прототип требуемого курса.

Если кому-то будет интересна технология, то готов поделиться:

1. На картинку/текст с верным ответом вешаем действия (на клик мышкой):

ПЕРЕМЕННАЯ (x1=1, область действия = весь модуль)

ОЦЕНКА (Цель=total, добавить 1)

ПРЕХОД (следующий слайд)

На неверные ответы «вешаем» просто переход на следующий слайд.

На слайде размещаем типовой элемент из раздела навигации — «таймер» и через действие «окончание времени» задаём переход на следующий слайд (это если обучающийся не успел дать ответ). При этом сам слайд выводим в режиме «Ждать действия».

Для каждого следующего вопроса задаём свою переменную x2, x3, … x100. Получается, что при нажатии на верный ответ мы увеличиваем общий балл по курсу и присваиваем занчение 1 соответствующей переменной, а если ошибаемся, то просто переходим к другому вопросу. Вернуться назад нельзя.

2. Чтобы выводить отложенную обратную связь, мы создаём после каждого блока вопросов слайды с текстом обратной связи. К каждому слайду через действие на событие «перед показом» вешаем небольшую проверку:

ЕСЛИ (Условие=#x1==1)

____ПЕРЕХОД (следующий слайд).

Таким образом, получается, что все слайды с обратной связью по вопросам на которые был дан верный ответ просто не будут отображаться!

Смотрится очень динамично и интересно! И при этом у нас больше сотни вопросов 🙂

Если нужны дополнительный детали – с радостью поделюсь!

osotl

 

Удачи!

Павел Безяев.

КАЙДЗЕН. КЛЮЧ К УСПЕХУ ЯПОНСКИХ КОМПАНИЙ.

Сегодня в рамках проекта Юлмарт «Хорошее время читать» презентовал второю прочитанную книгу (первая здесь) и снова это была книга японского автора — «КАЙДЗЕН. КЛЮЧ К УСПЕХУ ЯПОНСКИХ КОМПАНИЙ». При всем моём неоднозначном подходе к японскому стилю жизни в общем, и кайдзен — в частности, могу отметить, что много идеи и принципы вполне могут быть применимы и на нашей почве. И не важно чем вы занимаетесь — производством автомобилей или электронных курсов — концепция кайдзен может быть универсальным решением для повышения вашей конкурентоспособности, НО надо быть годовым к очень тяжелому труду.

Конспект книги я сразу готовил пропуская все идеи через себя и деля на три группы: принимаю; надо анализировать; не принимаю!

Вот что получилось (надеюсь будет полезным):

Масааки Имаи

КАЙДЗЕН. КЛЮЧ К УСПЕХУ ЯПОНСКИХ КОМПАНИЙ.

О книге и авторе:  Легендарная книга с 1986 года. Автор бизнес-консультант, владелец консалтинговой фирмы, работавший как в Америке, так и в Японии.

Книга вызывает двоякое чувство. С одной стороны концепция Кайдзен это что-то естественное и правильное — тот самый процесс совершенствования и развития, к которому мы все так стремимся, а с другой стороны мы не роботы и не компьютерные программы, чтобы быть идеальными инструментами!

Кайдзен это:

Зонтиковая конструкция, основа которой – постоянное совершенствование!

Непрерывный процесс совершенствования, в который вовлечены все – высшие менеджеры, менеджеры среднего звена и рабочие.

Гуманистический подход, поскольку, без преувеличения, предполагает участие всех и каждого. В его основе лежит вера, что любой человек может совершенствовать свое рабочее место, где он проводит треть жизни.

Концепция, реализация которой позволяет повысить качество и производительность. Там, где кайдзен используется впервые, производительность возрастает на 30, 50 и 100 процентов и боле (без крупных капиталовложений).

Подход, который позволяет повысить конкурентоспособность и рентабельность. Качество связывается с конкурентоспособностью через триаду: качество, цена, дисциплина поставки.

То, что позволило 50 лет назад вывести японские компании в мировые лидеры!

Творчество!

Принимаю

Надо анализировать

Не принимаю!

Внедрение кайдзен или его частей может быть только через вовлечение, и сотрудничество, но никак не через принуждение, давление и репрессии (как любят в России)

Распределение рабочих функций: На западе: инновации – высший менеджмент и менеджеры среднего звена (меньше), а остальные – поддержание; в Японии: инновации – также, но у всех есть кайдзен, а потом уже поддержание.

Японское понимание управления сводится к следующему: соблюдать стандарты и совершенствовать их.

Сотрудников нельзя наказывать, т.к. страх наказания порождает ложь, а ложь делает невозможным принятие своевременных эффективных решений.

Кружки качества (КК) – малые добровольные группы в рамках программы по контролю качества – важная составляющая, но лишь 10-30% от общего объема кайдзен.

Nissan: стандарты для рабочих до 0,6 секунды – время чтобы протянуть руку или сделать полшага.

Все внутренние информационные потоки должны быть прозрачными

Отличительная особенность японского менеджмента состоит в том, что он способствует подаче рядовыми сотрудниками огромного числа предложений и не жалеет сил на их рассмотрение.

Работа каждого должна регламентироваться стандартами, а обязанность руководителей – следить за соблюдением. Это называется дисциплиной.

На работе человек хочет: уважения, творчества, достойного вознаграждения

Два подхода к прогрессу: постепенный (кайдзен) и «большими прыжками» (ставка на инновации – запад). Возможно, идеально дополнять инновации кайдзеном промежутки между инновациями, т.к. любая система начинает деградировать с момента её создания.

Когда принцесса Грейс из Монако посетила в 1981 году завод Matsushita – ни один работающих на конвейере даже не взглянул на неё (хотя все знали!), т.к. были очень заняты!

Кайдзен формирует способ мышления, ориентированный на процесс (процессное мышление), и создает такую систему управления, которая поддерживает стремление сотрудников к совершенству, отмечая их усилия. Чтобы получить высокие результаты надо сначала улучшить процесс!

Кайдзен ориентирован на человека, а инновация – на технологию и деньги.

В Toyota на рабочих кричали «Не веди себя как скунс», если они оглядывались назад при переходе от станка к станку (отучали тратить на это время).

Отправная точка для совершенствования – выявление потребности, а для этого требуется признать наличие проблемы. Если проблема не выявлена – нет нужды совершенствоваться.

Основная магистраль кайдзен – практика всеобщего контроля качества (TQC).

При внедрении TQC в KobayashiKose мало кто из менеджеров уходил с работы раньше 23:00 при 28 рабочих днях в месяц, работали даже в новогодние каникулы. В итоге компания получила премию Деминга в 1980. Жесть….

В Японии тесная связь между разработкой, проектирование и производством.

Контроль качества занимается качеством людей. По капле менять человека – основной принцип TQC.

 

 Контроль качества начинается с обучения и заканчивается обучением!

TCQ начинается с обучения всех менеджеров и рабочих. В 1978 году в Kajima разработали 110 внутренних ведеолекций по TCQ для 16 000 сотрудников. Отобрали 800 лидеров КК и создали учебники и трехлетние курсы.

 Сначала нужно научить сотрудников выявлять проблемы, а затем овладеть методами их решения. Потом – стандартизация результатов, чтобы предотвратить повторение проблемы.

 

«Ломайте барьеры между подразделениями!»

TQC делает упор на использование данных (статистика).

 

Всегда помни о развертывании по горизонтали – личный опыт должен становится достоянием компании!

Сначала качество, а не прибыль! Стремление к качеству ради качества.

 

При низком качестве высокие затраты будут съедать прибыль, а продукция не будет вовремя поставляться потребителю. (так и есть!)

 

Подход: Следующий процесс – ваш потребитель (например другой отдел).

 

Развертывание политик называется процесс внедрения принятой программы кайдзен на всех уровнях компании, сверху донизу.  Менеджеры всех уровней должны иметь четкое представление о целях и точках управления и контроля для их достижения, при этом в компании должна существовать стабильная система управления. Хороший пример в Komatsu: блокнот для каждого сотрудника: 1 стр – политика президента на год, 2 стр – политика менеджера подразделения (директора завода), 3 стр – пустая, но она для вписывания задач развертывания политик на уровне отдела,  4 стр – для заметок о политике его непостредственного руководителя.

Следуйте улучшенному циклу PDCA (колесо Деминга): Планируй (менеджмент) – Делай (вложенный цикл) (рабочий) – Проверяй (контролер и менеджмент) – Воздействуй (менеджмент). Как только делается очередное усовершенствование оно немедленно закрепляется в стандарте, чтобы стать отправной точкой для дальнейшего совершенствования.

 

Проблема – в менеджменте! Кайдзен начинается с проблемы. Нельзя передавать проблему на следующий этап! Первый импульс – делание скрыть проблему, т.к. «само наличие проблемы — проблема». Нужно менять мышление – там, где есть проблема, есть и потенциал для улучшения ситуации! Самое худшее, что может сделать человек – игнорировать или скрывать проблему, но часто менеджмент подталкивает к этому. В TQCесть термин варуса-каген,  когда проблемы вроде нет, но уже нельзя сказать, что всё идёт нормально. Если варус-каген оставить без внимания, то это может нанести серьёзный ущерб. Надо поощрять выявление сотрудниками в-к, а не винить.   (из моего опыта – в ТНК-bp)

Только цифры – не полагайся на интуицию или внутренний голос.

 

Любая работа, которую выполняет несколько человек, имеет промежуточные зоны, не входящие в круг обязанностей ни одного из них. Такими  зонами должен заниматься тот, кто окажется рядом.

Три направления программы кайдзен: 1) для менеджеров 2)для групп 3)для индивида. Японские руководители тратят не менее 50% на совершенствование.

 

Надо улучшать коммуникации высшего менеджмента с сотрудниками:

Экскурсии по предприятию для членов семей;  фирменные значки; объявление благодарностей; соревнования внутри отделов; специальные вечеринки для новых сотрудников; посещение других предприятий компании; газеты компании; «книги рекордов Гиннесса», регулярные встречи с высшим менеджментом.

Toyota: Канбан – бирка, которая используется в системе, как инструмент коммуникации. Система – «точно вовремя».

 

Nissan имеет комплекс программ подготовки рабочих, готовых к совмещению профессий. Это частая практика в Японии.

Руководству следует направить свои усилия на совершенствование систем.

 

Компания за производительность, прежде всего, должна быть направлена на то, чтобы заручиться доверием и поддержкой сотрудников. Не сумев этого добиться менеджмент неминуемо потерпит неудачу. Пример JNR (нац. Железные дроги)закончилось самоубийствами руководителей и провалом идеи.

3 млн. японцев участвуют в КК.  Примеры HITACHI с выключателями для ламп, сбором канцтоваров, походах и т.п.

 

Концепция стремится одновременно уделять внимание, как процессу, так и результату. Когда мы говорим о совершенствовании процесса, то должны оценивать и прилагаемые усилия (у нас наоборот), а значит должна быть система вознаграждения за старания и усилия.

Система предложений – неотъемлемая часть кайдзен для индивида. На 1 этапе – помочь подавать идеи, 2 – обучить сотрудников, 3- поставить вопрос об экономическом эффекте предложений (не ранее!) Пример AISINWARNER: подано в 1982 подано 223 986 предложений из низ 99% внедрено (127 на рабочего)! Дух соревнования – кто подаст больше идей. Используют типовые формы (есть примеры) и специальное ПО. В Canonв 1983 подали 390 000 предложений с эффектом 84млн $, при затратах в 1млн$. За каждое предложение сотрудники получает денежное вознаграждение разного уровня (от купона в 2$ до 200$) – даже если предложение не принято и есть накопительная система.

 

 Еще раз о проблемах: На западе, в условиях непрерывных наймов и увольнений, процесс выявления проблем отождествляется с низкими показателями и даже чреват увольнением. Начальники придираются к подчиненным, а те, в совою очередь, скрывают проблемы. Нужно менять корпоративную культуру!

Для внедрения кайдзен –акцент на межфункциональный менеджмент – координацию структурных подразделений, направленную на достижение межфункциональных целей кайдзен. Первыми стали внедрять в Toyota.

 

 

Задача администрации следить за тем чтобы были отлажены функциональные и межфункциональные процессы – следует четко определить роль каждого линейного отдела. Низкое качество – результат несовершенного менеджмента – скрыть невозможно.

 

 

Варус-каген надо выражать в цифрах, а не в качественных терминах…

 

 

Внедрение и руководство кайдзен должны осуществляться сверху вниз, а предложения по усовершенствованию должны идти снизу вверх.

 

 

Плоды кайдзен обычно через 3-5 лет при кропотливой работе, но можно и ускорить.

 

 

Все усилия руководства, направленные на кайдзен, сводятся к двум словам: удовлетворение потребителя. Любая работа бесполезна если не ведёт к этому.

 

 

Кайдзен не заменяет и не исключает инноваций, а скорее ни взаимно дополняют друг друга. В идеале время для инновации наступает, когда возможности кайдзен исчерпаны, а кайдзен начинается сразу после внедения инновации.

 

 

 

5 шагов внедрения СДО или типовые ошибки

В блоге «Технологии e-learning» посмотрел запись интересного и полезного доклада для всех кто планирует внедрять СДО в компании. Подмечены многие важные нюансы (хотя и не все) и всё поясняется простым языком. Конечно, основной вывод доклада, что для внедрения нужен профессионал, но знания лишними не бывают 🙂

Вот ссылка на публикацию: http://websoft-elearning.blogspot.ru/2013/04/5.html

Удачи!

Системщики и контенщики

Если вы решили связать свою жизнь с e-learning, то при выборе специализации в этой сфере вам могут пригодится мои мысли на эту тему. Более опытным коллегам это тоже может быть интересным и хорошим поводом для дискуссии.
На самом верхнем уровне я делю всех «елернингцев» на две категории: системщики и контенщики. Первые больше специализируются на внедрении систем дистанционного обучения (и в плане технических аспектов и в плане выстраивания и организации процессов), а вторые увлечены разработкой курсов. Тут можно конечно спорить на предмет совмещения этих категорий в некоторых экспертах и касательно дополнительных подвидов нашей братии, но такая модель имеет право на существование. Что же интереснее? А что важнее? Эти вопросы из разряда «курица или яйцо», но я покажу свою картинку.
Честно скажу, что еще пару месяцев назад я был ярым системщиком, а сейчас уже не такой ярый, но чаща весов еще на этой стороне. Почему? Путь в e-learning я, как и многие, начинал именно с разработки контента, но после создания первого курса и подготовки требований к остальным я понял что могу тиражировать этот опыт и поставить разработку на поток и заняться более масштабными задачами.

Аргументы следующие:
— правильно выстроенная и отлаженная система (тут ПО и организация) может хорошо работать и с курсами, соответствующими самым минимальным требованиям (но требования должны быть!), а вот даже самый идеальный курс даст мало проку без системы;
— масштабируемость — если вы занимаетесь разработкой курсов, то есть некий физический предел того, сколько курсов вы можете разрабатывать одновременно (например 3-4 курса еще реально, но если их 10, то вы уже просто менеджер, организующий производство и далеки от самой разработки). А у системы почти нет ограничений — можно организовать ее под 1000 студентов, а можно для 100 000 и более. Когда я впервые осознал, что у меня в руках рычаг который может перевернуть Мир (или хотя бы 7000 студентов), то понял как мне повезло попасть в эту историю под название e-learning.
Понятно, что есть исключения, когда контенту не нужна система, но они скорее подтверждают правило.

Почему большинство елернингцев в лагере контенщиков? Тут все прозрачно — создание электронного курса это очень творческий процесс, иногда настоящее искусство. Отличный способ для самовыражения! Понятно, что часто приходится наступать на горло своей фантазии и работать в узких рамках бюджета, но если выстроить процесс и найти окошки и аргументы, то можно творить шедевры в любых условиях! Только помните, что на одного творца всегда найдется сотня критиков, а еще на пути будут заказчики, не знающие чего хотят, и устаревание материала еще на этапе разработки, а в остальном все сказочно 🙂

Удачного выбора!
Павел Безяев.

20130424-231216.jpg

Советы начинающему разработчику курсов — 2

Продолжаю линейку публикаций для тех, кто решил организовать разработку курсов в компании или вузе.

Последнее время стали популярными дискуссии по поводу выбора между медленной (качественной) и быстрой (шаблонной) разработкой курсов. Понятно, что эта тема будет становиться всё актуальнее – объемы стремительно возрастают и учебного контента требуется всё больше и больше, а потребитель (обучаемый) при этом становится всё более искушенным (листать слайды с текстом и картинками им уже скучно).

 

Вот некоторые базовые идеи по поводу того, как можно организовать процесс разработки, чтобы удовлетворить обе потребности (скорость и приемлемое качество):

 

  1. Жестко придерживаться критериев определяющих необходимость разработки курсов (тут: http://i-elearning.ru/wordpress/razrabotka-kursov-silami-vnutrennix-ekspertov-kompanii.html) и принимать в разработку только проверенные запросы – это позволит избежать пустой траты времени и ресурсов на разработку ненужных курсов.
  2. Среди курсов выбираются «флагманские», которые будут выполнять функции PR технологий дистанционного обучения и становиться источником решений для остальных курсов.
  3.  Флагманские курсы делаются максимально креативными с использованием самых передовых идей педдизайна. В этих курсах могут использоваться нестандартные шаблоны, персонажи и подходы изложения материала – всё, что необходимо для наиболее эффективного достижения цели обучения.
  4. Удачные и наименее трудоёмкие идеи тиражируются в «типовые» курсы. При этом, удачные вовлекающие элементы («наживка», юмор, задачи для переключения) можно копировать в типовые курсы почти без изменений в случае, если понятно, что у них разная целевая аудитория с флагманским курсом, а вероятность одновременного изучения минимальная. В остальных случаях элементы адаптируются с минимальной трудоёмкостью.
  5. Флагманские курсы должны выпускаться не реже 1-2 раз в год.
  6. Для типовых курсов должны использоваться:  стандартный шаблон курса, типовые персонажи, наборы типовых иллюстраций (библиотека фотографий кибермаркета и т. п.).
  7. При проектировании сценария курса всегда исходим из целей обучения и специфики целевой аудитории. Игровой подход является основным для достижения вовлеченности, но не всегда является приемлемым (трудоёмкость, снижение значимости материала, «размывание» материала). Курс может быть линейным, но с четко обозначенными целями, которые может достичь обучаемый,  с качественными и лаконичными примерами, что обеспечит вовлеченность сотрудника.
  8. Типовой сценарий курса:
  • Приветствие, краткая информация о курсе.
  • Цели курса (тут же можно рассказать, какие перспективы открывает освоение и использование данного материала).
  • *«Наживка» — например, игровая задача, которую надо будет решить по ходу курса или в конце курса, или интересный пример из практики, который может возникнуть и с обучаемым, и оптимальное решение, которое можно будет найти, изучив курс, можно пример успешной карьеры и т. п. (использование этого элемента зависит от целей курса и не должно существенно увеличивать трудоёмкость).
  • Структура курса:
  • Иллюстрированные слады с основным материалом.
  • После каждого блока информации (в зависимости от структуры) хорошо предлагать 1-3 вопроса для самопроверки, чтобы «будить» обучаемого и переключать его внимание.
  • Если курс содержит элементы работы с программным обеспечением, то после каждой демонстрации работы должны предлагаться линейные симуляции, для закрепления (если в курсе курс более чем на 60% состоит из обучения работе с ПО, то он делается в Adobe Captivate).
  • В конце курса должен быть итоговый тест.
  1. Важным фактором успешности курса является качество материала, предоставляемого экспертом. С одной стороны важно, чтобы материал был полным (для поставленной задачи), но при этом структурированным и лаконичным. С другой стороны правильно подготовленный авторский материал сокращает время разработки курса.  Должны быть разработаны рекомендации для экспертов  по подготовке исходных материалов.
  2. Дополнительно:  сейчас наблюдается переход от эпохи доминирования «тяжёлого» контента к эре «живых курсов». Понятно, что есть области знаний (чаще академических), где изменения не стремительны, а большие вложения в качество и оформление учебного контента оправданы. При всех дорогостоящих «фишках» и «наживках» курса, эффект может сойти на нет, если обучаемый понимает, что материал уже не актуален. Ролик в стиле YouTube снятый за пару дней до начала, где реальный  эксперт  (работающий сейчас) делится актуальным опытом, будет более эффективным. Необходимо активно включать в курсы ссылки на  реальные форумы/блоги/wiki по требуемой тематике. Итого, используем шаблоны, четко задаём цель и план обучения, а дальше даём человеку некий уникальный  актуальный (но «легкий»!) учебный контент и вспомогательные материалы, из которых он сам может найти ответы на вопросы, возникающие исходя из целей и задач. Такие курсы дешевле в разработке и при этом очень быстро актуализируются.

  

Удачи!

 

Павел Безяев.