С чего начинать внедрение системы управления знаниями?

suzi-uziКоллеги из KM-Alliance предложили принять участие в инициативе по созданию сборника «СУЗ в компании:  С чего начать?» и хотят презентовать его на конференции KM Russia 2015. Идея хорошая и я даже прислал черновик статьи, но есть в этом и подвох – слишком уже все индивидуально, когда дело доходит до реализации подобных проектов к конкретной компании. Можно или рассказывать, как было у тебя или просто давать какие-то избитые советы-штампы. Не буду приводить тут весь текст статьи – сохраню интерес к сборнику, но поделюсь нескорыми мыслями, ценностью которых хоть и сомнительна, но может хотя бы подтолкнуть кого-то в нужном направлении.  Кстати, это актуально только для очень больших компаний, так как при меньших масштабах я бы точно делала не так.

Для меня настоящая система управления знаниями в компании (СУЗ) нечто живое и пронизывающие деятельность большинства сотрудников. Точно можно сказать, что невозможно очертить четкие границы СУЗ, что радует в плане масштабов и степени влияния на компанию, но осложняет процесс позиционирования и развития. Можно представить СУЗИ, как google внутри Компании, но это очень узкая трактовка – вершина айсберга. Возникает большой вопрос, связанный с тем, кто и зачем будет этот «google» наполнять. С другой стороны, как только мы начинаем говорить о тиражировании лучший практик, инновациях и улучшении бизнес-процессов, то сразу попадаем на «чужую поляну» — пересекаемся с деятельностью других направлений.

Если говорить более формально, то СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ЗНАНИЯМИ И ИННОВАЦИЯМИ (СУЗИ – мне ближе это термин) — комплексный подход позволяющий повысить эффективность создания, сохранения, распространения и применения ценных для компании знаний.  Комплексный подход подразумевает развитие и поддержку трех основных компонентов:

  • Люди
  • Процессы
  • Технологии

В моей практике СУЗИ включает в себя ряд инструментов, которые де-факто стали стандартом в этой области:

  • СООБЩЕСТВА ПРАКТИКОВ — группа людей, объединенных общими профессиональными интересами, задачами или проектами.
  • БАЗА ЗНАНИЙ — формализованные знания – технические решения, извлеченные уроки, стандарты и прочее.
  • ОБУЧЕНИЕ – все инструменты внутреннего и социального обучения в компании (we-learning, е-learning, наставничество, внутренние тренеры, коучинг).
  • ПРОФИЛЬ СОТРУДНИКА — аналог социальной сети компании, инструмент который упрости поиск экспертов.
  • БАНК ИДЕЙ — инструмент для сбора идей и лучших практик от сотрудников и подрядчиков.

С сего нужно начинать построение и внедрение СУЗИ?

  1. Пройдите обучение (например, «Методология создания и управления системой знаниевых активов компании» (Knowledge Asset Management), автор Рон Янг) и максимально изучите существующий мировой опыт и опыт в вашей отрасли. Из литературы могу порекомендовать начать с книги «Учитесь летать» (Крис Коллисон, Джефф Парселл). А остальное это уже общение с экспертами, google и yandex.
  2. Проанализируйте существующую ИТ- структуру вашей компании. Оцените готовность и найдите, что уже можно использовать и развивать.
  3. Проанализируйте существующие инициативы в сфере управления знаниями в вашей компании. Вы удивитесь, как много их окажется! Лучше всего найти эти инициативы через PR проекта по внедрению СУЗИ. Начните рассказывать об этом во всех корпоративных СМИ (нам очень помог корпоративный портал) и на всех мероприятиях, где это приемлемо, и в итоге владельцы подобных инициатив сами на вас выйдут.
  4. Сформируйте команду проекта из единомышленников и владельцев схожих инициатив и совместно разработайте первую версию Концепции СУЗИ и Стратегию внедрения. На базе этой команды начинайте формировать Сообщество практиков по управлению знаниями.
  5. Не забывайте про удобные IT-инструменты – хоть это всего 10-20% успеха, но если инструменты будут неудобными, то вовлекать будет очень сложно.
  6. Постоянно думайте над системой мотивации и вовлечения экспертов и сотрудников. Лучший пример того как это работает реализован в Шлюмберже – они создали так называемые экспертные карьерные ветки развития и привязали движение по ним к активности в СУЗ. Чтобы получить новый экспертный уровень ты должен получить соответствующий рейтинг СУЗ. Заложите в ваши ИТ-инструменты рейтинги и нематериальную мотивацию (например, геймификацию процесс обучения и обмена знаниями) и постарайтесь связать это с реальными карьерными лестницами.
  7. Постоянно помните, что лидеры СУЗИ в первую очередь должны заниматься управлением изменениям и «продажей» — постоянный PR и вовлечение.
  8. Очень важный и сложный шаг – поиск и реализация пилотных проектов.

Советую обратить внимание на два вида пилотных проектов:

1)            Пилоты «сверху в низ»: формирование сообществ практиков с поддержкой на уровне головного офиса компании.

2)            Пилоты «снизу вверх»: повышение эффективности реальных бизнес-процессов через использование подходов по управлению знаниями на уровне дочерних компаний, подразделений, проектов.

Для пилотов первого типа надо анализировать существующие неформальные группы сотрудников – возможно, какие-то сообщества уже сформировалось и их надо только поддержать (инструментами и подходами). Где-то сообщество может оказаться заказом от бизнеса.

Пилоты второго типа могут быть связанны с областями, в которых знания наиболее критичны, но единого рецепта я пока не знаю.

Еще могу сказать, что для многих крупных проектов очень характерна культура «быстрых побед», когда очень большое значение для оценки результатов придается победам и при этом все очень и очень не любят делать ошибки. Это реальная проблема для внедрения СУЗИ – здесь важны и положительные и отрицательные  пилоты, так как важно получать от людей обратную связь и корректировать свою стратегию.

 

Проектирование и внедрение СУЗИ это увлекательный, но очень сложный процесс. Сложно и потому что трудно оценить результат, и потому что очень размыты границы, и потому что мы наталкиваемся на существенное сопротивление и сталкиваемся с культурой компании, которая часто совсем не про обмен знаниями. Можно сколько угодно говорить, что это уже много кем сделано до нас, но каждая компания уникальна и всем приходится стартовать с разных позиций, что приводит к бесконечному многообразию нюансов и вариантов. Я считаю, что сам нахожусь в начале пути и пока могу только на уровне интуиции прочувствовать пользу от того что делаю, а это значит что впереди еще много неожиданных препятствий и удивительных открытий! Чего и вам желаю!

 

Павел Безяев