Проблемы отечественного e-learning и не только…

На самом деле мысли эти применимы не только к e-learning, но и к любой сфере деятельности нашей многострадальной родины. Но изнутри я видел больше всего именно то, что связанно с дистанционным обучением, поэтому и примеры нахожу именно такие.

Чем больше прочитано книг по японскому менеджменту, чем глубже я анализирую примеры удачных и неудачных проектов, которые мне довелось наблюдать, тем больше убеждаюсь, что любые проблемы с качеством это в первую очередь проблемы с менеджментом! У нас любят находить миллионы причин о том, почему мы отстаём там, почему не можем догнать тут. Нормой считается, что в e-learning мы отстаём от запада лет так на 5 (кто-то и больше цифры называет), а машины наши вообще остались где-то в начале прошлого века. Но, как хорошо сказала одна моя знакомая – «наши рабочие ничем не хуже европейских или японских, просто у нас нет хороших менеджеров». Наши программисты ничем не хуже других и об этом прекрасно знает весь Мир, а почему же тогда часто отечественные разработки в сфере e-learning такие, что ими пользоваться можно только от безысходности? Наблюдал я разные картинки на эту тему — и как внесение изменений в очередную версию LMS согласуется 3–4 года и успевает устареть до разработки. И как поток создания «менеджеров» далёких как от потребностей клиентов, так и от понимания процессов управления пытаются впихнуть в разваливающееся на глазах «семиногое чудище», а потом удивляются что же проблем так много…

А ведь настоящих менеджеров (в хорошем смысле этого слова!!!) у нас нигде не готовят – ни в вузах (кто там об этом хоть что-то знает в нашей стране?!) ни на производстве – примера хорошего почти нет. Вот и получается – хотите внедрить в компании e-learning – не тратьте время на анализ LMS инструментов разработки и прочие тонкости, а ищите хорошего менеджера с соответствующим профилем! А если эту задачу поручили вам, то развивайте в первую очередь управленческие навыки, а уж потом копайтесь в технических тонкостях. Согласен, что если подрядчик (поставщик LMS, например) окажется той самой компанией «без головы», то даже самые чудесные менеджерские навыки вам не помогут реализовать полноценное внедрение, и тут важно или уметь выбирать (а врут у нас много и легко!) или уметь вовремя распознать такую контору (удивляюсь, как иногда много на это требуется времени, когда все легко считывается) и разрывать отношения – дешевле выйдет. Примеров подобного толка я наблюдал великое множество и могу долго делиться опытом, но пока надо завершать мысль…

Мечта руководителя Центра Бизнес Компетенций в Юлмарт Екатерины Выговской — создать эффективную систему подготовки высококлассных менеджеров и через это сделать нашу страну лучше (а значит и Мир). Мне такая мечта нравится, а главное я согласен, что тут кроется причина большинства наших проблем. Поэтому, если я смогу сделать вклад в осуществление этой миссии, то уже буду чувствовать себя частью чего-то значимого и полезного для нашего Мира!

 

Становитесь лучше!

Честность — лучшая политика! И это не намёк 🙂

Павел Безяев.

КАЙДЗЕН. КЛЮЧ К УСПЕХУ ЯПОНСКИХ КОМПАНИЙ.

Сегодня в рамках проекта Юлмарт «Хорошее время читать» презентовал второю прочитанную книгу (первая здесь) и снова это была книга японского автора — «КАЙДЗЕН. КЛЮЧ К УСПЕХУ ЯПОНСКИХ КОМПАНИЙ». При всем моём неоднозначном подходе к японскому стилю жизни в общем, и кайдзен — в частности, могу отметить, что много идеи и принципы вполне могут быть применимы и на нашей почве. И не важно чем вы занимаетесь — производством автомобилей или электронных курсов — концепция кайдзен может быть универсальным решением для повышения вашей конкурентоспособности, НО надо быть годовым к очень тяжелому труду.

Конспект книги я сразу готовил пропуская все идеи через себя и деля на три группы: принимаю; надо анализировать; не принимаю!

Вот что получилось (надеюсь будет полезным):

Масааки Имаи

КАЙДЗЕН. КЛЮЧ К УСПЕХУ ЯПОНСКИХ КОМПАНИЙ.

О книге и авторе:  Легендарная книга с 1986 года. Автор бизнес-консультант, владелец консалтинговой фирмы, работавший как в Америке, так и в Японии.

Книга вызывает двоякое чувство. С одной стороны концепция Кайдзен это что-то естественное и правильное — тот самый процесс совершенствования и развития, к которому мы все так стремимся, а с другой стороны мы не роботы и не компьютерные программы, чтобы быть идеальными инструментами!

Кайдзен это:

Зонтиковая конструкция, основа которой – постоянное совершенствование!

Непрерывный процесс совершенствования, в который вовлечены все – высшие менеджеры, менеджеры среднего звена и рабочие.

Гуманистический подход, поскольку, без преувеличения, предполагает участие всех и каждого. В его основе лежит вера, что любой человек может совершенствовать свое рабочее место, где он проводит треть жизни.

Концепция, реализация которой позволяет повысить качество и производительность. Там, где кайдзен используется впервые, производительность возрастает на 30, 50 и 100 процентов и боле (без крупных капиталовложений).

Подход, который позволяет повысить конкурентоспособность и рентабельность. Качество связывается с конкурентоспособностью через триаду: качество, цена, дисциплина поставки.

То, что позволило 50 лет назад вывести японские компании в мировые лидеры!

Творчество!

Принимаю

Надо анализировать

Не принимаю!

Внедрение кайдзен или его частей может быть только через вовлечение, и сотрудничество, но никак не через принуждение, давление и репрессии (как любят в России)

Распределение рабочих функций: На западе: инновации – высший менеджмент и менеджеры среднего звена (меньше), а остальные – поддержание; в Японии: инновации – также, но у всех есть кайдзен, а потом уже поддержание.

Японское понимание управления сводится к следующему: соблюдать стандарты и совершенствовать их.

Сотрудников нельзя наказывать, т.к. страх наказания порождает ложь, а ложь делает невозможным принятие своевременных эффективных решений.

Кружки качества (КК) – малые добровольные группы в рамках программы по контролю качества – важная составляющая, но лишь 10-30% от общего объема кайдзен.

Nissan: стандарты для рабочих до 0,6 секунды – время чтобы протянуть руку или сделать полшага.

Все внутренние информационные потоки должны быть прозрачными

Отличительная особенность японского менеджмента состоит в том, что он способствует подаче рядовыми сотрудниками огромного числа предложений и не жалеет сил на их рассмотрение.

Работа каждого должна регламентироваться стандартами, а обязанность руководителей – следить за соблюдением. Это называется дисциплиной.

На работе человек хочет: уважения, творчества, достойного вознаграждения

Два подхода к прогрессу: постепенный (кайдзен) и «большими прыжками» (ставка на инновации – запад). Возможно, идеально дополнять инновации кайдзеном промежутки между инновациями, т.к. любая система начинает деградировать с момента её создания.

Когда принцесса Грейс из Монако посетила в 1981 году завод Matsushita – ни один работающих на конвейере даже не взглянул на неё (хотя все знали!), т.к. были очень заняты!

Кайдзен формирует способ мышления, ориентированный на процесс (процессное мышление), и создает такую систему управления, которая поддерживает стремление сотрудников к совершенству, отмечая их усилия. Чтобы получить высокие результаты надо сначала улучшить процесс!

Кайдзен ориентирован на человека, а инновация – на технологию и деньги.

В Toyota на рабочих кричали «Не веди себя как скунс», если они оглядывались назад при переходе от станка к станку (отучали тратить на это время).

Отправная точка для совершенствования – выявление потребности, а для этого требуется признать наличие проблемы. Если проблема не выявлена – нет нужды совершенствоваться.

Основная магистраль кайдзен – практика всеобщего контроля качества (TQC).

При внедрении TQC в KobayashiKose мало кто из менеджеров уходил с работы раньше 23:00 при 28 рабочих днях в месяц, работали даже в новогодние каникулы. В итоге компания получила премию Деминга в 1980. Жесть….

В Японии тесная связь между разработкой, проектирование и производством.

Контроль качества занимается качеством людей. По капле менять человека – основной принцип TQC.

 

 Контроль качества начинается с обучения и заканчивается обучением!

TCQ начинается с обучения всех менеджеров и рабочих. В 1978 году в Kajima разработали 110 внутренних ведеолекций по TCQ для 16 000 сотрудников. Отобрали 800 лидеров КК и создали учебники и трехлетние курсы.

 Сначала нужно научить сотрудников выявлять проблемы, а затем овладеть методами их решения. Потом – стандартизация результатов, чтобы предотвратить повторение проблемы.

 

«Ломайте барьеры между подразделениями!»

TQC делает упор на использование данных (статистика).

 

Всегда помни о развертывании по горизонтали – личный опыт должен становится достоянием компании!

Сначала качество, а не прибыль! Стремление к качеству ради качества.

 

При низком качестве высокие затраты будут съедать прибыль, а продукция не будет вовремя поставляться потребителю. (так и есть!)

 

Подход: Следующий процесс – ваш потребитель (например другой отдел).

 

Развертывание политик называется процесс внедрения принятой программы кайдзен на всех уровнях компании, сверху донизу.  Менеджеры всех уровней должны иметь четкое представление о целях и точках управления и контроля для их достижения, при этом в компании должна существовать стабильная система управления. Хороший пример в Komatsu: блокнот для каждого сотрудника: 1 стр – политика президента на год, 2 стр – политика менеджера подразделения (директора завода), 3 стр – пустая, но она для вписывания задач развертывания политик на уровне отдела,  4 стр – для заметок о политике его непостредственного руководителя.

Следуйте улучшенному циклу PDCA (колесо Деминга): Планируй (менеджмент) – Делай (вложенный цикл) (рабочий) – Проверяй (контролер и менеджмент) – Воздействуй (менеджмент). Как только делается очередное усовершенствование оно немедленно закрепляется в стандарте, чтобы стать отправной точкой для дальнейшего совершенствования.

 

Проблема – в менеджменте! Кайдзен начинается с проблемы. Нельзя передавать проблему на следующий этап! Первый импульс – делание скрыть проблему, т.к. «само наличие проблемы — проблема». Нужно менять мышление – там, где есть проблема, есть и потенциал для улучшения ситуации! Самое худшее, что может сделать человек – игнорировать или скрывать проблему, но часто менеджмент подталкивает к этому. В TQCесть термин варуса-каген,  когда проблемы вроде нет, но уже нельзя сказать, что всё идёт нормально. Если варус-каген оставить без внимания, то это может нанести серьёзный ущерб. Надо поощрять выявление сотрудниками в-к, а не винить.   (из моего опыта – в ТНК-bp)

Только цифры – не полагайся на интуицию или внутренний голос.

 

Любая работа, которую выполняет несколько человек, имеет промежуточные зоны, не входящие в круг обязанностей ни одного из них. Такими  зонами должен заниматься тот, кто окажется рядом.

Три направления программы кайдзен: 1) для менеджеров 2)для групп 3)для индивида. Японские руководители тратят не менее 50% на совершенствование.

 

Надо улучшать коммуникации высшего менеджмента с сотрудниками:

Экскурсии по предприятию для членов семей;  фирменные значки; объявление благодарностей; соревнования внутри отделов; специальные вечеринки для новых сотрудников; посещение других предприятий компании; газеты компании; «книги рекордов Гиннесса», регулярные встречи с высшим менеджментом.

Toyota: Канбан – бирка, которая используется в системе, как инструмент коммуникации. Система – «точно вовремя».

 

Nissan имеет комплекс программ подготовки рабочих, готовых к совмещению профессий. Это частая практика в Японии.

Руководству следует направить свои усилия на совершенствование систем.

 

Компания за производительность, прежде всего, должна быть направлена на то, чтобы заручиться доверием и поддержкой сотрудников. Не сумев этого добиться менеджмент неминуемо потерпит неудачу. Пример JNR (нац. Железные дроги)закончилось самоубийствами руководителей и провалом идеи.

3 млн. японцев участвуют в КК.  Примеры HITACHI с выключателями для ламп, сбором канцтоваров, походах и т.п.

 

Концепция стремится одновременно уделять внимание, как процессу, так и результату. Когда мы говорим о совершенствовании процесса, то должны оценивать и прилагаемые усилия (у нас наоборот), а значит должна быть система вознаграждения за старания и усилия.

Система предложений – неотъемлемая часть кайдзен для индивида. На 1 этапе – помочь подавать идеи, 2 – обучить сотрудников, 3- поставить вопрос об экономическом эффекте предложений (не ранее!) Пример AISINWARNER: подано в 1982 подано 223 986 предложений из низ 99% внедрено (127 на рабочего)! Дух соревнования – кто подаст больше идей. Используют типовые формы (есть примеры) и специальное ПО. В Canonв 1983 подали 390 000 предложений с эффектом 84млн $, при затратах в 1млн$. За каждое предложение сотрудники получает денежное вознаграждение разного уровня (от купона в 2$ до 200$) – даже если предложение не принято и есть накопительная система.

 

 Еще раз о проблемах: На западе, в условиях непрерывных наймов и увольнений, процесс выявления проблем отождествляется с низкими показателями и даже чреват увольнением. Начальники придираются к подчиненным, а те, в совою очередь, скрывают проблемы. Нужно менять корпоративную культуру!

Для внедрения кайдзен –акцент на межфункциональный менеджмент – координацию структурных подразделений, направленную на достижение межфункциональных целей кайдзен. Первыми стали внедрять в Toyota.

 

 

Задача администрации следить за тем чтобы были отлажены функциональные и межфункциональные процессы – следует четко определить роль каждого линейного отдела. Низкое качество – результат несовершенного менеджмента – скрыть невозможно.

 

 

Варус-каген надо выражать в цифрах, а не в качественных терминах…

 

 

Внедрение и руководство кайдзен должны осуществляться сверху вниз, а предложения по усовершенствованию должны идти снизу вверх.

 

 

Плоды кайдзен обычно через 3-5 лет при кропотливой работе, но можно и ускорить.

 

 

Все усилия руководства, направленные на кайдзен, сводятся к двум словам: удовлетворение потребителя. Любая работа бесполезна если не ведёт к этому.

 

 

Кайдзен не заменяет и не исключает инноваций, а скорее ни взаимно дополняют друг друга. В идеале время для инновации наступает, когда возможности кайдзен исчерпаны, а кайдзен начинается сразу после внедения инновации.

 

 

 

Что может спасти плохую LMS?

Что можно сделать, если система дистанционного обучения, которую вам приходится использовать, мягко говоря, далека от идеала, а в пользователях у вас очень даже привередливые клиенты? На первый взгляд – ничего, т. к. LMS это сердце выстроенной системы дистанционного обучения и если сердце барахлит, то никакой «тюнинг» это не скроет. Но сделать ситуацию менее печальной (если заменить СДО нереально) – можно.   В 2008 году мне довелось работать в одной крупной московской бизнес школе 🙂 Как-нибудь я обязательно опишу подробнее этот не самый приятный, но полезный для меня опыт, но сегодня выскажусь только по заданной выше теме.   В целом, всё выглядело очень пристойно – электронные курсы разрабатывала одна из самых известных в Москве компаний, а в качестве LMS использовался продукт от такого гиганта, как IBM. Но на практике всё оказалось очень любопытно – LMS LWCL поддерживали сразу два подрядчика при этом никаких гарантий стабильной работы никто дать не мог (про удобство я вообще молчу). Девушки, отвечающие за администрирование LMS делали это так словно занимаются магией «вуду» и были вечно очень напряженными (ещё бы!). Айтишники школы шарахались от сервера с СДО, как «черт от ладана». От клиентов сыпались печальные письма о том, как их достало за свои деньги тыкаться в непонятные кнопки и разбираться в безумных настройках. Еще в 2004 году я сталкивался с LMS от IBM, но тогда особого мнения составить не успел. Удивительным оказалось, что в 2008 году я увидел ту же самую версию продукта – развития не было. Спасало только то, что один из подрядчиков написал некую надстройку LMS (LMSUP), которая немного упрощала процесс администрирования, но техническая поддержка системы от этого становилась только сложнее. Что бы хоть как-то изменить ситуацию мне пришлось поехать на обучение к подрядчику ответственному за IBM LWCL и как можно глубже вникнуть в архитектуру этого решения. Такого количества «черных ящиков» и «ног за ухо» я не встречал больше никогда. И это IBM! Потом-то я уже узнал, что к тому времени в IBM уже приняли решение отказаться от развития данного направления, но в тот момент руководство убеждало меня, что это «великий бренд» и отказаться от этой LMS нельзя. В результате я смог разобраться в куче параметров, которые надо было мониторить и как четко определять к кому из подрядчиков переправлять проблему, но иногда выяснялось, что проблема вообще где-то на уровне ядра и нам приходилось посылать запрос в головной офис IBM. Не идеально, но технические проблемы я решил, но оставались еще грустные клиенты, которые после покупки дистанционного курса получали инструкцию размером с первый том «Войны и Мир». Но даже выполнение всех пунктов инструкции не гарантировало успешного запуска курса и понимания логики странного интерфейса. Единственное что можно было сделать в этой ситуации – создать качественную и дружелюбную службу поддержки пользователей. Мне пригодились и опыт работы ТНК-BP и пройденный, когда-то курс по ITIL и мой клиенто-ориентированный подход. Мы наняли ребят в разных филиалах школы – от Самары до Хабаровска, так что бы максимально охватить часовые пояса нашей страны, продумали вопрос с единым номером и обработкой запросов. Я потратил значительные усилия на то, чтобы пояснить всем своим сотрудникам, что обращающиеся в техподдержку это не «ламеры» и «очередные проблемы», а наши Клиенты и те, кто платит нам деньги. Параллельно мы автоматизировали и упростили некоторые процедуры администрирования системы и в какой-то момент даже начали получать благодарности от клиентов. За время работы в этой бизнес школе я сделал ряд непростительных управленческих и чисто человеческих ошибок, но вот выстроенная система поддержки оказалось тем самым решением, которое смогло изменить ситуацию к лучшему даже в таком тяжёлом случае! Поддерживайте и понимайте ваших клиентов, пользователей и обучающихся, и они вам многое простят! Кстати, опыт спасения ситуации за счет службы поддержки мне пригодился и в работе с другой не самой дружелюбной и стабильной LMS, но это уже отдельная история 🙂   Удачи! Павел Безяев

CD-версии, Star Force и Воеводин

Показательной является история создания так называемых «CD-версий» курсов. Где-то в начале 2004 года появилось понимание, что у студентов стали появляться домашние компьютеры, но вот развитие Интернет-каналов, пока не позволяет делать ЭОС по-настоящему мультимедийными. Решено было реализовать альтернативную технологию, когда желающие могут брать локальную версию курса в нашей библиотеке на CD и изучать её дома. Но мы бы не были сектором ЭОС при ИДО УлГТУ, если бы не поставили перед собой сразу несколько амбициозных задач в этом проекте. С одной стороны решено было не просто копировать содержимое сетевых версий курсов, а наполнять их дополнительным мультимедиа и интерактивным контентом: видеолекции, обучающие игры и тренажеры, дополнительные схемо-курсы и т. п. Следующая задача была еще более интересной – в WebCT не была предусмотрена возможность создания локальных версий курсов, а мы хотели, чтобы на диске был не просто электронный учебник, но и полноценный тестовый комплекс. Идея была в том, чтобы студент, используя диск, мог также проходить тестирование, как если бы у него был доступ к ЭОС в WebCT, а потом результаты тестирования он бы приносил в институт в зашифрованном виде на дискете и флэшке. Третья задача была связанна с желанием руководства обезопасить нам уникальный контент от копирования. Первоначально эта задача казалась полностью утопичной – ведь любой IT-шник знает, что если что-то кем-то записано на диск, то всегда найдётся кто-то, кто это сможет скопировать.

Начну с последней задачи – защита от копирования. Признаюсь, что в идею я верил слабо, но честно потратил много часов мозговых усилий на поиск решения. И решение нашлось! Я наткнулся на компанию, которая на тот момент уже несколько лет занималась защитой компьютерных игр и дорого программного обеспечения на российском рынке – компания Star Force. Первоначально они очень удивились моему запросу и не могли мне предложить никакого решения – до нас явно никто не догадывался до защиты учебных курсов на CD. Выяснилось, что у них был уникальный продукт – «CD-болванки» с уникальной поверхностью для записи, которая позволяла на физическом уровне привязывать зашифрованное программное обеспечение к конкретному диску. Дальше выяснилось, что для защиты надо, что бы наш контент представлял собой набор исполняемых exe файлов, т. к. текст, картинки и html данная программа шифровать и защищать не умела. Решение нашлось в виде условно-бесплатного компилятора из html в exe. После пары месяцев экспериментов была отработана технология и мой одногруппник Сергей Потапов (отвечавший  тогда за IT в ИДО) съездил в Москву за первой партией «волшебных болванок». Кажется, тогда купили сразу 2000 штук. Понятно, что защита всё равно была не 100%, т. к. на каждую новую версию ПО от Star Force со временем появлялось средство для взлома, но у нас как минимум появлялись несколько месяцев защиты, а также было понимание того, что 99% наши студентов точно не догадаются, как украсть этот контент.  Кстати, меня очень удивило и обрадовало, когда на одной из последних крупных конференций по e-learning я попал на доклад IT-директора компании Star Force. Получается, что в далеком 2004 году мы открыли для Star Force этот рынок и с тех пор они держаться за него.

Что касается мультимедиа, наполняющей CD-версии курсов, тот тут балом правил Саша Левушкин, о котором я рассказывал ранее. Для каждого курса он разрабатывал уникальные заставки («autorun») и шаблон оформления, и одно это уже выделяло курсы на CD. Параллельно Куклев В.А. активно искал новые инструменты, которые сразу же реализовывали на практике наши flash-разработчики и программисты.

Очень интересной была история создания системы тестирования для CD-версий. Реализовал эту идею Алексей Воеводин – один из самых талантливых программистов из тех, что встречались на моём пути! Всё произошло также случайно, как и с Сашей Левушкиным. Алексей был студентом, работавшим в методическом отделе на верстке УМК, и кто-то подсказал мне, что у он умеет программировать. Я обрисовал задачу и дал образцы тестов (в формате, выгружаемом из WebCT). На следующие утро Воеводин показал нам полноценный прототип системы тестирования для CD. Текстовые файлы с вопросами и ответами конвертировались в зашифрованный формат, специальный проигрыватель воспроизводил тесты и шифровал результаты успеваемости. Если бы все программисты умели так работать! Это было как чудо! Дальше мы совершенствовали продукт лишь в деталях и уже через месяц первая версия системы тестирования пошла в тираж. Кстати, кроме того, что результаты тестирования шифровались, была придумана и система защиты этих результатов от распространения между студентами. Студент авторизовался в модуле тестирования под тем же логином и паролем, что и в WebCT и эти данные зашивались в код результатов, поэтому при просмотре через специальную клиентскую программу, установленную у администраторов учебного отдела, можно было однозначно определить кто именно и когда сдавал эти тесты.

Иногда очень здорово, что какие-то артефакты нашей деятельности сохраняются. Вот сегодня наткнулся на папку с планами и отчётами, которые писал в ИДО в 2004–2005 годах и поразился, сколько всего интересного мы делали тогда, о чем я уже давно забыл. А еще такие документы позволяют нам ненадолго, пусть и мысленно, вернуться в те удивительные дни, когда все было незнакомым, но таким достижимым!..

Вот пример плана за май 2004 года — много любопытного: plmay2004

Удачи!

WebCT, АСОО, ЭОС

Глава 2. e-Learning: начало — Часть 3.

Немного расскажу о том, как строились электронные курсы, которые мы называли электронными обучающими системами (ЭОС). Кстати, версия WebCT, которую мы использовали первые 2 года, была создана еще до появления SCROM, но это несколько не мешало создавать качественные продукты и получать достаточную обратную связь по процессу обучения. С точки зрения студента, каждый курс в WebCT представляя собой типовой web-сайт содержащий в себе учебные материалы, инструменты контроля и взаимодействия. На рисунке ниже представлен пример самой первой ЭОС:

WebCTeos

Стандартный ЭОС включал в себя:

  • Руководство по изучению
  • Содержание курса
  • Календарь
  • Инструкция по WebCT
  • Форум
  • Почта
  • Чат
  •  Зачетная Книжка
  • Личная статистика
  • Тесты

Даже из списка видно — подход был системным, хотя при этом не надо забывать что 90% этой структуры ЭОС появилось когда мы с друзьями получали 0 рублей и ничего еще не знали об e-learning.

И так, в каждом курсе было «Руководство по изучению» содержащее в себе такие разделы, как:

•             Цели и задачи дисциплины

•             Методические рекомендации по изучению дисциплины

•             Темы рефератов

•             Форма контроля

•             Вопросы итогового контроля по дисциплине

•             Глоссарий

•             Литература

•             График изучения курса

Не скажу, что этот раздел пользовался большой популярностью у студентов, но веса курсам он придавал.

Материал дисциплины (в основном это были гуманитарные предметы), четко структурировался на разделы и темы. Курс верстался в html руками моей команды, а к каждой теме еще поясняющие «схемо-курсы» (интерактивная структура темы во flash), текст дополнялся необходимыми иллюстрациями, а все термины обязательно имели ссылку на глоссарий. К каждой теме создавался промежуточный  тест. Система тестирования была темой для гордости. К каждому вопросу обязательно закладывалась обратная связь на случай ошибки, которая направляла студента к тем материалам курса, которые требовалось повторить. Перед началом каждого курса студент должен был пройти обязательный «предтест», которой выявлял необходимый входной уровень знаний для изучения дисциплины. Если уровень не соответствовал требуемому, то давалась обратная связь с рекомендациями и студент не допускался к обучению до набора проходного балла (количество попыток не ограничивалось). Лекционный материал можно было изучать в любом порядке, но тесты должны были сдаваться в строгой последовательности. После сдачи теста по последней теме, студент получал доступ к итоговому тесту, формируемому из вопросов по всем темам. Формула для выставления итоговой оценки в «зачетку» была построена так, что основной вес был у итогового теста (там было всего две попытки), но при этом учитывались и успехи по всем промежуточным темам, поэтому прохождение «методом тыка» и «помощь друга» на итоговом тестирование не приводили к хорошим результатам.

Если говорить о причинах успеха внедрения дистанционного обучения в ИДО, то нельзя не отметить роль «АСОО». АСОО – автоматизированная система организации обучения – продукт разработанный студентами программистами под руководством Пановой Веры Михайловны. Систему начали разрабатывать примерно за год до моего прихода в ИДО и, положа руку на сердце, именно с этого началось внедрение настоящего дистанционного обучения, хотя я долгое время этого не понимал. В АСОО были автоматизированы почте все основные процессы ИДО – велась база студентов и преподавателей, отслеживалась оплата обучения, составлялось расписание, фиксировалась успеваемость. Интеграция WebCT и АСОО произошла примерно следующим образом – я, тыкая разные кнопки, нашел формат файла в котором можно было загружать данные в WebCT (текстовый файл, где через запятую перечислялись необходимые поля). Сходил к ребятам разработчикам АСОО и узнал, что о студентах у них есть. Потом мы договорились, как будем называть курсы и я принёс им образец-файл, в котором они должны были выгружать мне каждый месяц данные о студентах, зачисленных на курсы, по которым уже есть ЭОС:

«Global ID,Имя,Фамилия,DateBegin,DateEnd,Курсы,Зарегистрированные курсы,Пароль

1Politolog, Мария Николаевна,Андреева,22.05.2003,12.06.2003,Politolog;S,,2146»

Дальше процедура была простой. Раз в месяц мы удаляли с курсов всех, кто отучился, и загружали новые группы (обучение по всем дисциплинам было рассчитано ровно на месяц). По такой же схеме действовали и администраторы региональных филиалов, только загружали файлы они в свои локальные версии WebCT и получали их на дискете. Даже не припомню, чтобы эта схема давала серьезные сбои.

Отдельно я мог бы много добрых слов сказать о самой LMS WebCT. Что не говори, а это был продукт опередивший своё время на несколько лет. Даже сейчас я знаю коммерческие LMS, которые, на мой взгляд, не дотягивают до уровня версии WebCT 1999 года. Если бы ни потребность в SCORM, то я бы и сейчас с радостью организовал бы обучения (под определенные задачи) в том же продукте. К плюсам можно отнести и то, что за 2,5 года использования мы ни не сталкивались с ошибками программного кода, а почти весь функционал (очень богатый) был изучен без какой либо документации (интуитивно понятный интерфейс). А какие там были инструменты для формирования отчетов – просто сказка! Если вы вдруг надумаете создавать свою LMS – обязательно найдите этот раритет и изучить его возможности!

Какими бы наивными сейчас не казались многие из тех решений, что принимались нами в далеких 2002-2005 годах, но даже сейчас, перечитывая документы тех времен, я испытываю лёгкую гордость за то, что приложил руку к таким интересным и уникальным процессам. Такой шанс выпадает далеко не каждому. Спасибо за нулевую зарплату!

Продолжение следует…

Глава 2. e-Learning: начало — часть вторая

Для истории стоит рассказать немного об ИДО и процессах там происходивших. Как я уже говорил ранее, «Институт дистанционного образования» был создан при УлГТУ. Любопытно, что автором и руководителем всей это чудесной конторы был бывший руководитель военного завода (закрытого в лихие 90-е), а за учебную часть отвечала лаборант этого же завода. Люди далёкие от образования применили навыки, полученные в военной промышленности, и в короткие сроки умудрились выстроить уникальную систему (производящую огромные деньги!) с нуля. В ИДО выдавали дипломы государственного образца, но при этом пропагандировали более гибкий и современный подход к организации обучения. Набор проводился каждый месяц, дисциплины также длились всего месяц, а не семестр, как в классических вузах. Студент мог параллельно изучать 2-3 предмета, что было удобно всем, т.к. оплата за обучения была по дисциплинам.

Как я говорил ранее, на момент моего прихода из дистанционного обучения там было только название, ректор института и его помощники были чётко настроены на перевод института на самые «современные рельсы».

Итак, параллельно с разработкой бумажных УМК, стартовавшей в конце 2002 года в вузе активно готовилась техническая база для организации дистанционного обучения. Сначала были развернуты компьютерные классы (медиатеки) со свободным доступом во всех филиалах города, а потом аналогичные комплекты стали поставляться во все регионы города. Сейчас это покажется удивительным, но тогда это был единственный вариант – даже в городе домашние компьютеры еще были редкостью, а в деревне про такие чудеса еще даже не задумывались. Что касается Интернета, то в районах его вообще не было. Вот и был единственный вариант – вместе с электронными курсами и системой дистанционного обучения (СДО) предоставить студентам и техническую базу для комфортного обучения.

В 2003 году наш сектор стал почти настоящим конвейером по производству ЭОС и библиотека ИДО наполнялась хорошими темпами. Примерно в это время (или чуть раньше) я взял в команду двух отличных ребят. Один из них стал потом моим заместителем, а позже сменил меня на посту и еще много лет работал в ИДО. Речь про Алексея Мысьянова. А второй, это Саша Левушкин, ставший позже моим другом и работавший со мной в Москве. На момент написания этой книги Саша работает в одной из лучший компаний занимающихся разработкой электронных курсов в России – «eLearning Центр». А ведь всё тоже произошло совершенно случайно. Александр, работал верстальщиком УМК, когда это было уже отдельное от моего подразделение, а мы срочно нуждались в расширении (как раз планировали запускать параллельный процесс разработки курсов) и предложили ему сверстать в htlm один из курсов. Он сделал это так качественно, что сомнений просто не осталось. Саша всегда делал свою работу качественно и очень стильно. Сначала это были ЭОС, а потому он взял на себя новое направление – полноценные мультемидийные обучающие курсы на дисках, но это отдельная история. Еще в моей команде работал мой друг детства Андрей Сидоров и тогда он начал формироваться, как отличный flash-дизайнер и художник.

Когда курсов стало достаточно, чтобы покрыть 2-3 месяца основных дисциплин ИДО, было принято решения внедрять дистанционное обучение – переводить студентов на новый формат. Как и в начале, у нас не было ни малейшего представления о том, что кто-то до нас уже делал это и мы всё нащупывали сами. Удивительно только, что почти без ошибок, хотя были, конечно, интересные казусы. Я подготовил комплект инструкций и методичек. Развесил на стенах института красочные объявления и начал агитацию студентов. Наивно полагая, что никаких проблем с этим быть не должно — я заходил в аудитории, где проходили вводные лекции по дисциплинам, просил у преподавателя выделить мне 5 минут времени. Объявлял студентам, что с этого момента на лекции они больше могут не ходить, а обучаться могут из дома или в наших «медиатеках», при этом оценка за итоговый тест в курсе будет напрямую влиять на оценку в их зачётке.  Пройдя по нескольким группам и раздав буклеты и информацию по доступу в систему, я со спокойной совестью стал ждать активности в электронных курсах. К моему счастью, в одной из групп училась моя знакомая, которая рассказала мне о реакции одной из преподавательниц. Она заявила, что никому не поставит оценку за экзамен на основе электронной ведомости, что курс в СДО это полная ерунда, которую не согласовали с ней и что те, кто не будет ходить на её лекции никогда не сдадут ей экзамен… Полученную информацию я передал руководству. На следующий день проректор по дистанционному обучению издал приказ, в соответствии с которым, преподаватели, не принимающие результаты электронного обучения, не окажутся среди тех с кем будет заключаться срочный трудовой договор на следующий цикл. Для многих преподавателей государственного вуза подработка в ИДО была существенной частью их доходов. То же было предпринято, когда при разработке УМК и ЭОС мы столкнулись с тем, что преподаватели не спешили нести материалы – кто-то из-за лени, а кто-то из опасения, что дистанционное обучение сделает их невостребованными. Когда руководство узнало, что все планы разработки срываются, был оперативно издан приказ, по которому преподаватели, не сдавшие материалы для УМК и ЭОС в согласованные сроки, не допускались в дальнейшем к работе в ИДО. И это отлично сработало! В результате, почти все УМК и ЭОС сдавались в срок, и за 2 года было разработано более 100 УМК и 50 ЭОС, которые покрывали пару гуманитарных специальностей полностью и несколько частично. Еще через пару лет ЭОС было уже более 300! Пилотное внедрение дистанционного обучения тоже прошло очень успешно – студенты «на ура!» прошли тесты в системе и получили положительные оценки в зачётки, а через некоторое время в СДО каждый месяц проходило обучение уже более 3000 человек. К моменту моего ухода в начале 2005 года дистанционно учились уже все студенты ИДО – почти 7000 человек. Более того, в Ульяновской области было развернуто более 20 районных представительств вуза, в которых студенты тоже учились дистанционно. При этом технологии того времени не позволяли провести Интернет-канал в центральный филиал ИДО, поэтому в каждом представительстве был развёрнут клон центрального сервера LMS/СДО, и каждый месяц наш администратор проводил актуализацию контента и загружал списки студентов. Всё работало как часы. При этом доходы от дистанционного обучения позволяли вкладывать значительные средства в поиск и развитие новых технологий. Сектор был увеличен до 19 человек, мы начали разрабатываться мультимедийные учебные диски (кстати, мне кажется, что мы одни из первых в России применили профессиональную технологию защиты учебного контента на CD, после чего StraForce обратила внимание на рынок e-learning,  которые компенсировали недостатки сетевых курсов, разрабатывались обучающие игры и интерактивные тренажёры, сотрудники отправлялись на ведущие российские и международные мероприятия в области e-Learning…

Я обещал рассказать о казусах и вот один из них. Как я уже писал ранее, мы достаточно быстро смоги развернуть WebCT и дальше по инерции действовали в основном по интуиции «методом тыка», а не через изучение документации. Как-то так получилось, что в многообразии полезных настроек тестов я не нашел возможности случайного вывода вопросов. Когда речь шла об одном демонстрационном курсе это было не страшно – всегда можно было перемешать вопросы руками. Но конвейер очень быстро набрал обороты и возник момент, когда курсов уже было достаточно много, и через них уже проходил поток реальных студентов. Всем и везде заявлялось, что в ЭОС есть промежуточные тесты по каждой теме, а есть итоговый тест, который случайным образом собирается из вопросов со всех тем. Единственным нюансом было то, что этим «случайным образом» были мы с Лешей Мысьяновым, но в какой-то момент у нас уже просто не стало хватать на это времени и желания. В какой-то момент Вера Михайловна узнала, что по рукам студентов ходят шпаргалки с ответами на нашим «случайные» итоговые тесты. И строго спросила меня, как такое может быть. На что я ей ответил, что в качестве генератора случайных чисел у нас числится Алексей Мысьянов и он просто физические не может так часто менять вопросы. Был небольшой скандал и нам срочно поручили найти решение проблемы. Мы несколько дней проводили мозговые штурмы – я и наш программист начали параллельно придумывать способ написания скрипта, рассматривались альтернативные варианты с привлечением нескольких новых сотрудников заточенных под данную функцию. Всерьёз обсуждался и вариант с написанием собственной системы тестирования (что мы потом и сделали, но уже для версий курсов на CD). Потом я как-то позвонил специалистам по ДО из МЭСИ (от которых мы и получили когда-то копию WebCT) и спросил нет ли у них какого-то решения. Оказалось, что решение есть – одна кнопка в настройках теста решала все проблемы! Не скажу, что после этого я прочитал документацию хотя бы на один программный продукт дальше второй страницы, но история получилась показательной.

Продолжение следует…

Глава 2. e-Learning: начало

С чего же началось моё путешествие в мир e-learning? Как часто бывает, началось всё совершенно случайно, а о том, что это судьба я понял лишь спустя много лет. Подробностей сейчас уже не вспомнить, но было примерно так…

После защиты диплома бакалавра  в июне 2002 года, я уже был сторожем с большим стажем, а параллельно умудрялся работать лаборантом вакуумных установок на своей кафедре и электриком при вузе.  И вот кто-то из одногруппников поделился информацией о том, что некий «Институт дистанционного образования» (за давностью лет не буду скрывать это уникальное название) активно набирает сотрудников из числа студентов и недавних выпускников. ИДО было чем-то неким гибридом факультета и «полукоммерческого» учебного заведения при моём родном Ульяновском государственном техническом университете. Территориально ИДО располагался достаточно далеко от главного корпуса, в котором я проучился к тому времени уже 4 года, поэтому ранее я ничего об этой организации не слышал. Сейчас я уже понимаю, как тогда нам повезло – оказаться в начале большой и интересной истории, но тогда я это воспринял, как очень сомнительный шанс заполучить себе четвертую работу (откуда брались время и силы сейчас уже не вспомнить). И вот я, мой одногруппник Сергей и его брат поехали в это самое ИДО на разведку. Сказать, что встреча была не самой приветливой – не сказать ничего, но откуда-то в нас взялось упрямство и мы настойчиво повторяли, что хотим работать и можем делать всё что угодно, хотя при этом совершенно не понимали о каком таком дистанционном обучении идёт речь и на какую, вообще, позицию нужны люди. Сначала с нами долго о чём-то беседовала руководитель учебной части Панова Вера Михайловна, а потом было вообще нечто удивительное. Нас собрали в кабинете директора ИДО (проректора по дистанционному образованию УлГТУ) Исаева Юрия Владимировича и был у нас примерно следующий разговор:

— Мы создаём уникальную для России систему дистанционного обучения студентов! Лучшую в стране! А что вы умеете?

— Всё можем. Программировать там на C++, во flash рисовать ну и разное… Научимся быстро чему надо.

— Да ничего вы не умеете! Нам нужны профессионалы, а у вас еще диплома нормального даже нет.

— Мы бакалавры радиотехнического факультета.

— Бакалавр это не образование. В общем, ничего вы не умеете делать, а нам нужно огромную работу проделать и в короткие сроки.

— Да вы нам дайте задание, и мы всё сделаем.

— Возьмём вас на работу, будем деньги платить, а потом через три месяца выяснится, что просто выкинули эти деньги. Нет. Давайте так – мы вас на работу берем, но пока не будет результата – зарплаты у вас не будет, а как получите результат, так и начнём платить. Готовы?

— …. …..эээ совсем не будет?…

— Совсем!

— …. Ээээ….

— Все понятно…

— Подождите! Мы согласны, но только если это условие будет четко прописано в трудовом договоре, а так же будет указанна сумма зарплаты после успешного выполнения задания, – сам не знаю, откуда я набрался такой смелости и как придумал это решение.

— Вера Михайловна, сможем сделать такой договор?

— Не хочется зря время тратить, но если надо, то сделаем.

— А зарплата какая будет?

— Ну, тысячи полторы для начала…

Весь разговор я даже на грамм не представлял, на что подписываюсь, и чем буду заниматься потом, но уверенность в том, что надо эту попытку использовать была непоколебимой. Так мы не много ни мало стали командой ответственной за внедрение дистанционного обучения в ИДО УлГТУ. С нулевой зарплатой три студента, как выяснилось чуть позже, должны были сначала внедрить LMS, потом оперативно наладить массовое производство электронных курсов и перевести всех студентов на дистанционную форму обучения. На момент нашего прихода из дистанционного образования было внедрено только само название, а по сути это был очно-заочный формат обучения с акцентом на представительства в районах Ульяновской области, куда ездили преподаватели читать установочные лекции и принимать экзамены.

Работа началась, что нам выдали диск с записью пиратской копии LMS WebСT образца 1998 года. После пары дней экспериментов я как-то изловчился развернуть это чудо у себя на компьютере, потом мы на троих сообразили для чего же это используют. Еще через три-четыре дня был придуман некий шаблон электронного курса (потом он почти без изменений тиражировался на все курсы ИДО). А параллельно мои друзья сканировали книжку «Реинжениринг бизнес процессов» и превращали её в некий пример электронного курса, через верстку в html, иллюстрации и пару поясняющих flash-анимаций. Соединив всё это в одно целое мы собрались с духом, и я пошёл звать руководство. Руководство нас оценило и разрешило начинать нам начать выплачивать нашу зарплату в 1500 рублей в месяц. Я был так рад, что сразу уволился с одной из четырех работы, а чуть позже и с другой и стал ночами сторожить, а днём исключительно внедрять дистанционное обучение. А закрутилось всё очень быстро. Через какое-то время методический отдел разработал шаблоны УМК (учебно-методичских комплексов), которые должны были бумажным прототипом (или переходным звеном) перед созданием электронных ученых курсов. И нас подключили работе с авторами и верстке первых версий этих самых УМК. Это был самый нудный период работы. К тому времени меня уже назначили старшим в нашей группе, но как отдел мы еще не существовали. Примерно за два-три месяца я успел сделать 2 или три УМК и проклял эту работу. Процесс выглядел примерно так – автор говорил, какие книги и на каких страницах надо отсканировать, потом это дело надо было распознать и отредактировать, а потом еще что-то дописать под диктовку и оформить строго по заданному шаблону. Тогда я и научился печатать почти, как машинистка из анекдота – «1000 знаков в минуту, но такая ерунда получается». На моё счастье в ИДО взяли методиста – Куклева Валерия Александровича, и было решено, что можно уже приступать к разработке полноценных электронных курсов. Назвать их решили ЭОС – электронные обучающие системы, т. е. подразумевалось, что у нас каждый курс это целая обучающая система. Наш методист был бывшим военным, прошедшим афганскую войну, и я очень рад, что мне довелось работать с этим талантливым человеком, который меня многому научил в плане разработки курсов. У нас началась действительно увлекательная жизнь. Без каких либо примеров и советов мы стали выстраивать настоящее конвейерное производство электронных курсов. Нескорое время у нас была интересная ситуация связанная с тем, что для Валерия Александровича это была не основная работа, а лишь подработка. Я вроде как продолжал числиться старшим (и отвечать за операционную деятельность) в нашей разрастающейся группе, когда Куклева не было на рабочем месте, но официально руководителем нашего сектора был он. В основном в тот момент я занимался отладкой СДО/LMS и контролем за разработкой курсов, а Валерий Александрович взаимодействовал с авторами и ставил задачи нашим дизайнерам. В какой-то момент руководство решило, что в секторе наблюдается бардак из-за удаленной работы руководителя и меня назначили начальником сектора официально, а Куклев стал просто методистом. На наших отношениях это никак не сказалось и до последнего дня мой работы в ИДО у нас была отличная команда. А команда со временем стала очень серьезной. В среднем у меня в секторе трудилось около 10-15 человек, а к моменту моего ухода нас уже было 19…

Продолжение следует…