Кто лучший в корпоративном e-learning?! (Рейтинг!)

Если верить автору книги «Управление на основе гибких целей» (Нильс Пфлегинг), то современные передовые компании уже достаточно давно и успешно используют метод постановки гибких целей и ушли от классического «план-факта». Если совсем на пальцах, то любая придуманная сегодня и зафиксированная в числовых показателях Цель может уже завтра оказаться неактуальной или совершенно  бессмысленной относительно внешних изменений (в Мире, на рынке, в вашей сфере, в компании, в подразделении). Более того, задавая такие цели и привязывая к ним материальную мотивацию, мы подталкиваем людей на работу именно на эти формальные цели даже, если это идёт в ущерб реальному улучшению и развитию (что чаще всего и происходит на практике). Еще одним минусом классического подхода является, то что мы начинаем инстинктивно бороться за снижение закладываемых в планы показателей – ведь они станут «истиной в последней инстанции» при оценке нашей работы и именно за их невыполнение нам «могут настучать по голове» — речь явно не идёт о желании ставить себе амбициозные Цели. Какой выход? Использовать соглашение об относительном улучшении. Мы сверяем свои достижения по ключевым показателям с конкурентами (лучше всего на внешнем рынке, но в чем-то можно и нужно в рамках компании) и принимаем для себя цель насколько мы планируем изменить своё место относительно рынка в заданный период. И теперь мы уже не можем попасть в ситуацию, когда в нашем плане стояло увеличение прибыли на 20% и мы гордо сообщаем о то, что добились 21%, тогда как у всех конкурентов в этот же период был рост от 50% потому что изменилась конъектура.

Интересно?! А теперь предложение! Давайте создадим рейтинговые таблицы для рынка e-learning. Пока хотя бы для корпоративного сектора, т. к. там проще найти общие показатели и критерии. Вот представьте, что вам руководство каждый месяц повышает план по количеству разработанных курсов, и вы прикладываете усилия, и с разной степенью успешности выполняете планы, при этом  даже не представляете насколько вы хороши относительно того как делают это другие профессионалы в вашей сфере. Ну, стал отдел из трёх человек выпускать три качественных интерактивных курса в месяц, а начальство режет премии и говорит, что надо пять. А может в 90% компаний этот показатель в два раза ниже, и вы могли бы честно поздравить себя и команду и не страдать от депрессии по поводу невыполненного «плана».  Как не крути, а рынок e-learning еще очень мутный и непрозрачный, и если банкиры легко могут использовать гибкие цели, опираясь на финансовые цифры в открытых официальных отчетах своих конкурентов, то у нас всё сложнее. А разве мы не хотим действительно развиваться?! Вот сейчас в наших руках создать правильный и эффективный инструмент!

Что делаем:

  1. Отзовитесь, кто готов участвовать в составлении рейтингов (ФИО; компания; должность; количество сотрудников в подразделении, отвечающем за ДО; удобные для связи контакты) – можно личными сообщениями. Я буду фиксировать.

2. Предлагайте критерии, которые хотели бы увидеть в рейтинговых таблицах по корпоративному e-learning. Пока я вижу такие показатели:

— количество полноценных интерактивных кусов выпускаемых на одного штатного сотрудника отдела ДО в месяц

— количество простых презентационных курсов выпускаемых на одного штатного сотрудника отдела ДО в месяц (слышал, что такие еще кто-то делает)

— процент сотрудников прошедших за месяц обучение в дистанционной форме, относительно общей численности сотрудников компании

— процент сотрудников прошедших за месяц обучение в дистанционной форме, относительно общего числа обученных в компании

— …

Продолжаем список!

 

Мы изменим Мир!

Павел Безяев

Alfa, Beta и Стоп-кран!

Подход к повышению качества курсов.

 

Наверное, многие из тех, кто разрабатывают курсы сталкивались (или обязательно еще столкнуться) с тем, что или Заказчик сам не понимал до конца цель электронного курса или эксперта назначил такого, что увёл совсем не в ту сторону… Особенно ярко проявляется ситуация, когда вроде и с заказчиком несколько раз Цель прояснили и с экспертом концепт проработали и сценарий согласовали со всеми, а когда сделали первую версию курса всех словно «прорывает» — дали не то и не тем, не так и не тогда и «вообще, мы поняли теперь что хотели». Если вы работаете с внешним заказчиком, то такая ситуация может означать конфликт с заказчиком, затягивание сроков сдачи, работу себе в убыток и штрафные санкции. Если это внутренний заказчик, то это может, например, ударить по доходам разработчиков, когда производительность жестко зашита в KPI (или планы отдела). Понятно, что такие ситуации не очень хорошо сказываются и на мотивации команды. Инстинктивное желание сделать всё, что бы обезопасить себя – не делать лишних шагов (самой разработки), пока цели, задачи и сценарий не согласованны на 150%. Многие так и делают – формализуют отношения с заказчиком, через хитро продуманные заявки на разработку, протоколирование интервью, регламентированные согласования. Спору нет – такой подход поможет доказать, что курс сделан в соответствии с договорённостью, но не гарантирует, что это тот курс, что нужен в данный момент целевой аудитории и заказчику. Почему? Потому что есть ситуации, когда что бы увидеть Цель ясно надо начать двигаться, даже если есть большая вероятность, что движешься не совсем в идеальном направлении. Мне сегодня привели хороший пример – например, ты находишься в огромной захламленной комнате и совершенно не представляешь где выход, можно сколько угодно планировать, как выйти из этого лабиринта, но все это будет лишь гипотезой, пока ты не сделаешь несколько шагов и случайно не увидишь комнату с такого ракурса, который покажет направление к выходу. Вот и с курсами – можно сколько угодно применять красивые методы для выявления потребностей заказчика и продумывать методические подходы для реализации, но первый же просмотр или пилот может показать «дверь» совсем в другом направлении. Если у нас «прикрыты тылы», то можно конечно оставить всё как есть, но мне видится что глобальная Цель того, кто делает Настоящие Курсы не в этом. Варианты? Пока мы придумали схему, как действовать с внутренними заказами (при условии, что нет чрезмерно сжатых сроков – чей-то «пожар» это отдельная тема). Необходимо ввести систему Alfa и Beta версий курса. Alfa версия это некий набросок курса, который увидит узкий круг людей – заказчик, эксперты, методисты, коллеги и который может открыть совершенно отличный путь или даже показать несостоятельность заданной Цели. Разработчики уже знают, что это будет не их провал и выполненная зазря работа, а очень важный этап в создании действительно ценного курса. Beta версия это версия которая выходит на пилот – на небольшую группу представителей целевой аудитории, которые дают первую обратную связи и позволяют определить чего не хватает для полноценного релиза или подтверждают полную готовность курса.   И тогда в плане отдела дистанционного обучения уже можно указывать не просто количество курсов, которое надо сделать за месяц (или квартал), а количество версий курсов. Кажется это уже мелочь, но как это всё меняет. Например, мы хотим сделать идеальный курс по продажам, включаем его в планы, а после на пилоте понимаем, что ушли не туда (сами понимаем, но легко можем убедить заказчика). Вариантов у нас два – оставить все как есть и получить премии, но недовольных сотрудников (что всегда вернётся, но чуть позже) или остаться без премий и еще два месяца «доделывать» курс, как некий долг отдела. Получается некрасивая история со всех сторон, но уверен, что во многих компаниях часто так и выходит. А если мы бы сразу договаривались о версионности и закладывали в план на месяц сначала Alfa, а потом уже Beta версию и релиз, то вся история гораздо интереснее для всех. При этом никто не отказывается от идеального варианта, когда Alfa-версия становится релизом, но при этом без вынужденного обмана.

Кстати, на поиск этой идеи я вдохновился после очередного участия в клубе «Хорошее время читать». И снова впечатлила книга о Японских подходах к менеджменту, но на этой раз докладчиком был не я.  В книге «Дао Тойота» рассказывается об основных принципах менеджмента ведущей компании Мира. Есть там принцип №5 — «Сделай остановку производства с целью решения проблем частью производственной культуры, если того требует качество». Этот подход позволяет любому (любому!) сотруднику остановить весь конвейер, когда он замечает какой-то брак (у них есть для этого специальные копки). Для нас это может звучать дико – как можно доверить остановку производства субъективному мнению одного человека, а если ему просто показалось? Но практика показала, что это гораздо выгоднее, чем выпустить целую партию бракованных изделий, пока вопрос об остановке будет согласовываться с руководством. Есть и другие плюсы, но это отдельно. В общем, вчера я понял, что нажму «Стоп-кран» и остановлю «конвейер» по производству интерактивных курсов пока не поправлю вопрос качества. Остановил, подумал, посовещался, услышал идеи и теперь можно запускать снова, но уже совсем другой конвейер! 🙂

 

Удачи в поиске качества!

Павел Безяев.

КАЙДЗЕН. КЛЮЧ К УСПЕХУ ЯПОНСКИХ КОМПАНИЙ.

Сегодня в рамках проекта Юлмарт «Хорошее время читать» презентовал второю прочитанную книгу (первая здесь) и снова это была книга японского автора — «КАЙДЗЕН. КЛЮЧ К УСПЕХУ ЯПОНСКИХ КОМПАНИЙ». При всем моём неоднозначном подходе к японскому стилю жизни в общем, и кайдзен — в частности, могу отметить, что много идеи и принципы вполне могут быть применимы и на нашей почве. И не важно чем вы занимаетесь — производством автомобилей или электронных курсов — концепция кайдзен может быть универсальным решением для повышения вашей конкурентоспособности, НО надо быть годовым к очень тяжелому труду.

Конспект книги я сразу готовил пропуская все идеи через себя и деля на три группы: принимаю; надо анализировать; не принимаю!

Вот что получилось (надеюсь будет полезным):

Масааки Имаи

КАЙДЗЕН. КЛЮЧ К УСПЕХУ ЯПОНСКИХ КОМПАНИЙ.

О книге и авторе:  Легендарная книга с 1986 года. Автор бизнес-консультант, владелец консалтинговой фирмы, работавший как в Америке, так и в Японии.

Книга вызывает двоякое чувство. С одной стороны концепция Кайдзен это что-то естественное и правильное — тот самый процесс совершенствования и развития, к которому мы все так стремимся, а с другой стороны мы не роботы и не компьютерные программы, чтобы быть идеальными инструментами!

Кайдзен это:

Зонтиковая конструкция, основа которой – постоянное совершенствование!

Непрерывный процесс совершенствования, в который вовлечены все – высшие менеджеры, менеджеры среднего звена и рабочие.

Гуманистический подход, поскольку, без преувеличения, предполагает участие всех и каждого. В его основе лежит вера, что любой человек может совершенствовать свое рабочее место, где он проводит треть жизни.

Концепция, реализация которой позволяет повысить качество и производительность. Там, где кайдзен используется впервые, производительность возрастает на 30, 50 и 100 процентов и боле (без крупных капиталовложений).

Подход, который позволяет повысить конкурентоспособность и рентабельность. Качество связывается с конкурентоспособностью через триаду: качество, цена, дисциплина поставки.

То, что позволило 50 лет назад вывести японские компании в мировые лидеры!

Творчество!

Принимаю

Надо анализировать

Не принимаю!

Внедрение кайдзен или его частей может быть только через вовлечение, и сотрудничество, но никак не через принуждение, давление и репрессии (как любят в России)

Распределение рабочих функций: На западе: инновации – высший менеджмент и менеджеры среднего звена (меньше), а остальные – поддержание; в Японии: инновации – также, но у всех есть кайдзен, а потом уже поддержание.

Японское понимание управления сводится к следующему: соблюдать стандарты и совершенствовать их.

Сотрудников нельзя наказывать, т.к. страх наказания порождает ложь, а ложь делает невозможным принятие своевременных эффективных решений.

Кружки качества (КК) – малые добровольные группы в рамках программы по контролю качества – важная составляющая, но лишь 10-30% от общего объема кайдзен.

Nissan: стандарты для рабочих до 0,6 секунды – время чтобы протянуть руку или сделать полшага.

Все внутренние информационные потоки должны быть прозрачными

Отличительная особенность японского менеджмента состоит в том, что он способствует подаче рядовыми сотрудниками огромного числа предложений и не жалеет сил на их рассмотрение.

Работа каждого должна регламентироваться стандартами, а обязанность руководителей – следить за соблюдением. Это называется дисциплиной.

На работе человек хочет: уважения, творчества, достойного вознаграждения

Два подхода к прогрессу: постепенный (кайдзен) и «большими прыжками» (ставка на инновации – запад). Возможно, идеально дополнять инновации кайдзеном промежутки между инновациями, т.к. любая система начинает деградировать с момента её создания.

Когда принцесса Грейс из Монако посетила в 1981 году завод Matsushita – ни один работающих на конвейере даже не взглянул на неё (хотя все знали!), т.к. были очень заняты!

Кайдзен формирует способ мышления, ориентированный на процесс (процессное мышление), и создает такую систему управления, которая поддерживает стремление сотрудников к совершенству, отмечая их усилия. Чтобы получить высокие результаты надо сначала улучшить процесс!

Кайдзен ориентирован на человека, а инновация – на технологию и деньги.

В Toyota на рабочих кричали «Не веди себя как скунс», если они оглядывались назад при переходе от станка к станку (отучали тратить на это время).

Отправная точка для совершенствования – выявление потребности, а для этого требуется признать наличие проблемы. Если проблема не выявлена – нет нужды совершенствоваться.

Основная магистраль кайдзен – практика всеобщего контроля качества (TQC).

При внедрении TQC в KobayashiKose мало кто из менеджеров уходил с работы раньше 23:00 при 28 рабочих днях в месяц, работали даже в новогодние каникулы. В итоге компания получила премию Деминга в 1980. Жесть….

В Японии тесная связь между разработкой, проектирование и производством.

Контроль качества занимается качеством людей. По капле менять человека – основной принцип TQC.

 

 Контроль качества начинается с обучения и заканчивается обучением!

TCQ начинается с обучения всех менеджеров и рабочих. В 1978 году в Kajima разработали 110 внутренних ведеолекций по TCQ для 16 000 сотрудников. Отобрали 800 лидеров КК и создали учебники и трехлетние курсы.

 Сначала нужно научить сотрудников выявлять проблемы, а затем овладеть методами их решения. Потом – стандартизация результатов, чтобы предотвратить повторение проблемы.

 

«Ломайте барьеры между подразделениями!»

TQC делает упор на использование данных (статистика).

 

Всегда помни о развертывании по горизонтали – личный опыт должен становится достоянием компании!

Сначала качество, а не прибыль! Стремление к качеству ради качества.

 

При низком качестве высокие затраты будут съедать прибыль, а продукция не будет вовремя поставляться потребителю. (так и есть!)

 

Подход: Следующий процесс – ваш потребитель (например другой отдел).

 

Развертывание политик называется процесс внедрения принятой программы кайдзен на всех уровнях компании, сверху донизу.  Менеджеры всех уровней должны иметь четкое представление о целях и точках управления и контроля для их достижения, при этом в компании должна существовать стабильная система управления. Хороший пример в Komatsu: блокнот для каждого сотрудника: 1 стр – политика президента на год, 2 стр – политика менеджера подразделения (директора завода), 3 стр – пустая, но она для вписывания задач развертывания политик на уровне отдела,  4 стр – для заметок о политике его непостредственного руководителя.

Следуйте улучшенному циклу PDCA (колесо Деминга): Планируй (менеджмент) – Делай (вложенный цикл) (рабочий) – Проверяй (контролер и менеджмент) – Воздействуй (менеджмент). Как только делается очередное усовершенствование оно немедленно закрепляется в стандарте, чтобы стать отправной точкой для дальнейшего совершенствования.

 

Проблема – в менеджменте! Кайдзен начинается с проблемы. Нельзя передавать проблему на следующий этап! Первый импульс – делание скрыть проблему, т.к. «само наличие проблемы — проблема». Нужно менять мышление – там, где есть проблема, есть и потенциал для улучшения ситуации! Самое худшее, что может сделать человек – игнорировать или скрывать проблему, но часто менеджмент подталкивает к этому. В TQCесть термин варуса-каген,  когда проблемы вроде нет, но уже нельзя сказать, что всё идёт нормально. Если варус-каген оставить без внимания, то это может нанести серьёзный ущерб. Надо поощрять выявление сотрудниками в-к, а не винить.   (из моего опыта – в ТНК-bp)

Только цифры – не полагайся на интуицию или внутренний голос.

 

Любая работа, которую выполняет несколько человек, имеет промежуточные зоны, не входящие в круг обязанностей ни одного из них. Такими  зонами должен заниматься тот, кто окажется рядом.

Три направления программы кайдзен: 1) для менеджеров 2)для групп 3)для индивида. Японские руководители тратят не менее 50% на совершенствование.

 

Надо улучшать коммуникации высшего менеджмента с сотрудниками:

Экскурсии по предприятию для членов семей;  фирменные значки; объявление благодарностей; соревнования внутри отделов; специальные вечеринки для новых сотрудников; посещение других предприятий компании; газеты компании; «книги рекордов Гиннесса», регулярные встречи с высшим менеджментом.

Toyota: Канбан – бирка, которая используется в системе, как инструмент коммуникации. Система – «точно вовремя».

 

Nissan имеет комплекс программ подготовки рабочих, готовых к совмещению профессий. Это частая практика в Японии.

Руководству следует направить свои усилия на совершенствование систем.

 

Компания за производительность, прежде всего, должна быть направлена на то, чтобы заручиться доверием и поддержкой сотрудников. Не сумев этого добиться менеджмент неминуемо потерпит неудачу. Пример JNR (нац. Железные дроги)закончилось самоубийствами руководителей и провалом идеи.

3 млн. японцев участвуют в КК.  Примеры HITACHI с выключателями для ламп, сбором канцтоваров, походах и т.п.

 

Концепция стремится одновременно уделять внимание, как процессу, так и результату. Когда мы говорим о совершенствовании процесса, то должны оценивать и прилагаемые усилия (у нас наоборот), а значит должна быть система вознаграждения за старания и усилия.

Система предложений – неотъемлемая часть кайдзен для индивида. На 1 этапе – помочь подавать идеи, 2 – обучить сотрудников, 3- поставить вопрос об экономическом эффекте предложений (не ранее!) Пример AISINWARNER: подано в 1982 подано 223 986 предложений из низ 99% внедрено (127 на рабочего)! Дух соревнования – кто подаст больше идей. Используют типовые формы (есть примеры) и специальное ПО. В Canonв 1983 подали 390 000 предложений с эффектом 84млн $, при затратах в 1млн$. За каждое предложение сотрудники получает денежное вознаграждение разного уровня (от купона в 2$ до 200$) – даже если предложение не принято и есть накопительная система.

 

 Еще раз о проблемах: На западе, в условиях непрерывных наймов и увольнений, процесс выявления проблем отождествляется с низкими показателями и даже чреват увольнением. Начальники придираются к подчиненным, а те, в совою очередь, скрывают проблемы. Нужно менять корпоративную культуру!

Для внедрения кайдзен –акцент на межфункциональный менеджмент – координацию структурных подразделений, направленную на достижение межфункциональных целей кайдзен. Первыми стали внедрять в Toyota.

 

 

Задача администрации следить за тем чтобы были отлажены функциональные и межфункциональные процессы – следует четко определить роль каждого линейного отдела. Низкое качество – результат несовершенного менеджмента – скрыть невозможно.

 

 

Варус-каген надо выражать в цифрах, а не в качественных терминах…

 

 

Внедрение и руководство кайдзен должны осуществляться сверху вниз, а предложения по усовершенствованию должны идти снизу вверх.

 

 

Плоды кайдзен обычно через 3-5 лет при кропотливой работе, но можно и ускорить.

 

 

Все усилия руководства, направленные на кайдзен, сводятся к двум словам: удовлетворение потребителя. Любая работа бесполезна если не ведёт к этому.

 

 

Кайдзен не заменяет и не исключает инноваций, а скорее ни взаимно дополняют друг друга. В идеале время для инновации наступает, когда возможности кайдзен исчерпаны, а кайдзен начинается сразу после внедения инновации.