Лучше сегодня всех на 3, чем завтра некоторых на 5!

На днях довелось услышать очень интересные мысли одного очень уважаемого мною человека (по совместительству ТОП-менеджера огромной компании), касательно перспектив дистанционного обучения. Мысль сводилась к тому, что есть некий критический барьер, после которого очное обучение становится совершенно неэффективным для бизнеса. Речь в первую очередь о масштабах и территориальной распределенности компании. Можно придумывать много интересных схем по оптимизации процессов обучения, но в какой-то момент или затраты станут астрономическими или выяснится что есть очень много «дыр», куда не удаётся доставить необходимые знания. Спору нет, что есть вещи, которые на отлично можно пока сделать только при очном обучении, и никто не оспаривает преимуществ личного контакта, но иногда всё же стоит принять, что лучше дать необходимые знания на тройку, чем не дать их вообще. Мысли, в общем-то, не новые, но очень радует, когда слышишь такое глубокое понимание непосредственно от представителей крупного бизнеса, а не от специалистов e-learning. Можно сказать, что я услышал, как бизнес прямым текстом сказал – мы понимаем всю эффективность очных технологий, но мы больше не хотим инвестировать в том, что уже устарело и ограничивает нас в масштабах. Мы готовы вкладывать и вкладывать хорошо в e-learning, в интерактивные курсы и даже согласны, если это будет не 100% замена очного обучения – начнём со 100% охвата, а потом уже займёмся качеством.

Мы меняем Мир всё быстрее и быстрее…

Удачи!

Павел Безяев

Кто лучший в корпоративном e-learning?! (Рейтинг!)

Если верить автору книги «Управление на основе гибких целей» (Нильс Пфлегинг), то современные передовые компании уже достаточно давно и успешно используют метод постановки гибких целей и ушли от классического «план-факта». Если совсем на пальцах, то любая придуманная сегодня и зафиксированная в числовых показателях Цель может уже завтра оказаться неактуальной или совершенно  бессмысленной относительно внешних изменений (в Мире, на рынке, в вашей сфере, в компании, в подразделении). Более того, задавая такие цели и привязывая к ним материальную мотивацию, мы подталкиваем людей на работу именно на эти формальные цели даже, если это идёт в ущерб реальному улучшению и развитию (что чаще всего и происходит на практике). Еще одним минусом классического подхода является, то что мы начинаем инстинктивно бороться за снижение закладываемых в планы показателей – ведь они станут «истиной в последней инстанции» при оценке нашей работы и именно за их невыполнение нам «могут настучать по голове» — речь явно не идёт о желании ставить себе амбициозные Цели. Какой выход? Использовать соглашение об относительном улучшении. Мы сверяем свои достижения по ключевым показателям с конкурентами (лучше всего на внешнем рынке, но в чем-то можно и нужно в рамках компании) и принимаем для себя цель насколько мы планируем изменить своё место относительно рынка в заданный период. И теперь мы уже не можем попасть в ситуацию, когда в нашем плане стояло увеличение прибыли на 20% и мы гордо сообщаем о то, что добились 21%, тогда как у всех конкурентов в этот же период был рост от 50% потому что изменилась конъектура.

Интересно?! А теперь предложение! Давайте создадим рейтинговые таблицы для рынка e-learning. Пока хотя бы для корпоративного сектора, т. к. там проще найти общие показатели и критерии. Вот представьте, что вам руководство каждый месяц повышает план по количеству разработанных курсов, и вы прикладываете усилия, и с разной степенью успешности выполняете планы, при этом  даже не представляете насколько вы хороши относительно того как делают это другие профессионалы в вашей сфере. Ну, стал отдел из трёх человек выпускать три качественных интерактивных курса в месяц, а начальство режет премии и говорит, что надо пять. А может в 90% компаний этот показатель в два раза ниже, и вы могли бы честно поздравить себя и команду и не страдать от депрессии по поводу невыполненного «плана».  Как не крути, а рынок e-learning еще очень мутный и непрозрачный, и если банкиры легко могут использовать гибкие цели, опираясь на финансовые цифры в открытых официальных отчетах своих конкурентов, то у нас всё сложнее. А разве мы не хотим действительно развиваться?! Вот сейчас в наших руках создать правильный и эффективный инструмент!

Что делаем:

  1. Отзовитесь, кто готов участвовать в составлении рейтингов (ФИО; компания; должность; количество сотрудников в подразделении, отвечающем за ДО; удобные для связи контакты) – можно личными сообщениями. Я буду фиксировать.

2. Предлагайте критерии, которые хотели бы увидеть в рейтинговых таблицах по корпоративному e-learning. Пока я вижу такие показатели:

— количество полноценных интерактивных кусов выпускаемых на одного штатного сотрудника отдела ДО в месяц

— количество простых презентационных курсов выпускаемых на одного штатного сотрудника отдела ДО в месяц (слышал, что такие еще кто-то делает)

— процент сотрудников прошедших за месяц обучение в дистанционной форме, относительно общей численности сотрудников компании

— процент сотрудников прошедших за месяц обучение в дистанционной форме, относительно общего числа обученных в компании

— …

Продолжаем список!

 

Мы изменим Мир!

Павел Безяев

Alfa, Beta и Стоп-кран!

Подход к повышению качества курсов.

 

Наверное, многие из тех, кто разрабатывают курсы сталкивались (или обязательно еще столкнуться) с тем, что или Заказчик сам не понимал до конца цель электронного курса или эксперта назначил такого, что увёл совсем не в ту сторону… Особенно ярко проявляется ситуация, когда вроде и с заказчиком несколько раз Цель прояснили и с экспертом концепт проработали и сценарий согласовали со всеми, а когда сделали первую версию курса всех словно «прорывает» — дали не то и не тем, не так и не тогда и «вообще, мы поняли теперь что хотели». Если вы работаете с внешним заказчиком, то такая ситуация может означать конфликт с заказчиком, затягивание сроков сдачи, работу себе в убыток и штрафные санкции. Если это внутренний заказчик, то это может, например, ударить по доходам разработчиков, когда производительность жестко зашита в KPI (или планы отдела). Понятно, что такие ситуации не очень хорошо сказываются и на мотивации команды. Инстинктивное желание сделать всё, что бы обезопасить себя – не делать лишних шагов (самой разработки), пока цели, задачи и сценарий не согласованны на 150%. Многие так и делают – формализуют отношения с заказчиком, через хитро продуманные заявки на разработку, протоколирование интервью, регламентированные согласования. Спору нет – такой подход поможет доказать, что курс сделан в соответствии с договорённостью, но не гарантирует, что это тот курс, что нужен в данный момент целевой аудитории и заказчику. Почему? Потому что есть ситуации, когда что бы увидеть Цель ясно надо начать двигаться, даже если есть большая вероятность, что движешься не совсем в идеальном направлении. Мне сегодня привели хороший пример – например, ты находишься в огромной захламленной комнате и совершенно не представляешь где выход, можно сколько угодно планировать, как выйти из этого лабиринта, но все это будет лишь гипотезой, пока ты не сделаешь несколько шагов и случайно не увидишь комнату с такого ракурса, который покажет направление к выходу. Вот и с курсами – можно сколько угодно применять красивые методы для выявления потребностей заказчика и продумывать методические подходы для реализации, но первый же просмотр или пилот может показать «дверь» совсем в другом направлении. Если у нас «прикрыты тылы», то можно конечно оставить всё как есть, но мне видится что глобальная Цель того, кто делает Настоящие Курсы не в этом. Варианты? Пока мы придумали схему, как действовать с внутренними заказами (при условии, что нет чрезмерно сжатых сроков – чей-то «пожар» это отдельная тема). Необходимо ввести систему Alfa и Beta версий курса. Alfa версия это некий набросок курса, который увидит узкий круг людей – заказчик, эксперты, методисты, коллеги и который может открыть совершенно отличный путь или даже показать несостоятельность заданной Цели. Разработчики уже знают, что это будет не их провал и выполненная зазря работа, а очень важный этап в создании действительно ценного курса. Beta версия это версия которая выходит на пилот – на небольшую группу представителей целевой аудитории, которые дают первую обратную связи и позволяют определить чего не хватает для полноценного релиза или подтверждают полную готовность курса.   И тогда в плане отдела дистанционного обучения уже можно указывать не просто количество курсов, которое надо сделать за месяц (или квартал), а количество версий курсов. Кажется это уже мелочь, но как это всё меняет. Например, мы хотим сделать идеальный курс по продажам, включаем его в планы, а после на пилоте понимаем, что ушли не туда (сами понимаем, но легко можем убедить заказчика). Вариантов у нас два – оставить все как есть и получить премии, но недовольных сотрудников (что всегда вернётся, но чуть позже) или остаться без премий и еще два месяца «доделывать» курс, как некий долг отдела. Получается некрасивая история со всех сторон, но уверен, что во многих компаниях часто так и выходит. А если мы бы сразу договаривались о версионности и закладывали в план на месяц сначала Alfa, а потом уже Beta версию и релиз, то вся история гораздо интереснее для всех. При этом никто не отказывается от идеального варианта, когда Alfa-версия становится релизом, но при этом без вынужденного обмана.

Кстати, на поиск этой идеи я вдохновился после очередного участия в клубе «Хорошее время читать». И снова впечатлила книга о Японских подходах к менеджменту, но на этой раз докладчиком был не я.  В книге «Дао Тойота» рассказывается об основных принципах менеджмента ведущей компании Мира. Есть там принцип №5 — «Сделай остановку производства с целью решения проблем частью производственной культуры, если того требует качество». Этот подход позволяет любому (любому!) сотруднику остановить весь конвейер, когда он замечает какой-то брак (у них есть для этого специальные копки). Для нас это может звучать дико – как можно доверить остановку производства субъективному мнению одного человека, а если ему просто показалось? Но практика показала, что это гораздо выгоднее, чем выпустить целую партию бракованных изделий, пока вопрос об остановке будет согласовываться с руководством. Есть и другие плюсы, но это отдельно. В общем, вчера я понял, что нажму «Стоп-кран» и остановлю «конвейер» по производству интерактивных курсов пока не поправлю вопрос качества. Остановил, подумал, посовещался, услышал идеи и теперь можно запускать снова, но уже совсем другой конвейер! 🙂

 

Удачи в поиске качества!

Павел Безяев.

Где родится настоящий e-learning?

Продолжаю читать книгу «Управление на основе гибких целей» (Нильс Пфлегинг) и менять свой взгляд на мир бизнеса и на жизнь в целом. Казалось бы, что понимание того, что цель любой организации это создание стоимости для акционеров (получение прибыли и т. п.) является такой аксиомой, которую даже и обсуждать не надо… Сколько раз мы слышали эту фразу на собраниях, когда кого начинало заносить, а сколько раз она встречается в классических книгах по менеджменту! А вот оказывается здесь в чистом виде идёт подмена второстепенного, хотя и жизненно важного, условия дееспособности (получение прибыли) и реальной Цели. Цель и средство меняются местами. А что тогда Цель компании? Второе что мне приходит на ум – Клиенты – любая компания живёт благодаря своим Клиентам, а значит и ради них. Мне это всегда было близким. Но и это не совсем верно, т. к. мы забываем о самом главном – о сотрудниках, о людях без которых любая организация это лишь название на бумажке. Итак, можно сказать, что Цель любой компании — это сделать максимально счастливыми и удовлетворенными всех, кто в ней работает, а довольные сотрудники создадут лучшие товары и услуги для Клиентов, а это, в свою очередь, приведёт к повышению той самой стоимости. Оказывается это поняли не только в Google, но и во многих крупных компаниях, о которых мы знаем мало, но которые уже по 10-15 лет занимают лидирующие места на своих рынках. Эти компании ставят на первое место своих сотрудников – делают всё, чтобы им было по-настоящему интересно и увлекательно работать! Дают им максимум возможностей для раскрытия своих талантов, убирают административные барьеры, контроль и бессмысленные формальности. И люди раскрываются! Есть поистине уникальные примеры, когда высокотехнологичные проекты реализуются горсткой увлеченных сотрудников, не являющихся специалистами в тех областях, которые требуется для успеха. Представьте – 5 сотрудников (не владельцев, а просто наёмных сотрудников) строят и запускают электростанцию с нуля, тогда как в классической компании эти занимались бы сотни человек (могу ошибаться деталях, но контраст очевиден).

К чему я это? К тому, что я по-прежнему вижу, что наша страна сильно отстаёт, как в техническом плане (включая e-learning), так и в плане менеджмента. А ещё я по прежнему ощущаю, что никто ещё не научился применять e-learning действительно эффективно — хотя бы на 80–90% от того, что могут дать эти технологии. Как в плане курсов, так и в плане программного обеспечения и выстраивания процессов. Ну нет у нас (а может и в Мире) еще таких компаний (команд), которые могли бы создавать продукт в сфере дистанционного обучения соизмеримый, например, с тем, что делал Стив Джобс! Нет! И вот мне кажется, что такой e-learning может родиться в той компании, где на первом месте реально будут сотрудники, где будут самые идеальные рабочие места – когда все (ВСЕ!) будут «летать на крыльях» на такую работу. Вот я думаю, что надо мне или самому создать такую компанию или найти её и присоединится к команде меняющий Мир! А может я уже её нашёл, но ещё не понял этого 😉

 

Желаю всем найти своё идеальное место!

 

Павел Безяев.

Проблемы отечественного e-learning и не только…

На самом деле мысли эти применимы не только к e-learning, но и к любой сфере деятельности нашей многострадальной родины. Но изнутри я видел больше всего именно то, что связанно с дистанционным обучением, поэтому и примеры нахожу именно такие.

Чем больше прочитано книг по японскому менеджменту, чем глубже я анализирую примеры удачных и неудачных проектов, которые мне довелось наблюдать, тем больше убеждаюсь, что любые проблемы с качеством это в первую очередь проблемы с менеджментом! У нас любят находить миллионы причин о том, почему мы отстаём там, почему не можем догнать тут. Нормой считается, что в e-learning мы отстаём от запада лет так на 5 (кто-то и больше цифры называет), а машины наши вообще остались где-то в начале прошлого века. Но, как хорошо сказала одна моя знакомая – «наши рабочие ничем не хуже европейских или японских, просто у нас нет хороших менеджеров». Наши программисты ничем не хуже других и об этом прекрасно знает весь Мир, а почему же тогда часто отечественные разработки в сфере e-learning такие, что ими пользоваться можно только от безысходности? Наблюдал я разные картинки на эту тему — и как внесение изменений в очередную версию LMS согласуется 3–4 года и успевает устареть до разработки. И как поток создания «менеджеров» далёких как от потребностей клиентов, так и от понимания процессов управления пытаются впихнуть в разваливающееся на глазах «семиногое чудище», а потом удивляются что же проблем так много…

А ведь настоящих менеджеров (в хорошем смысле этого слова!!!) у нас нигде не готовят – ни в вузах (кто там об этом хоть что-то знает в нашей стране?!) ни на производстве – примера хорошего почти нет. Вот и получается – хотите внедрить в компании e-learning – не тратьте время на анализ LMS инструментов разработки и прочие тонкости, а ищите хорошего менеджера с соответствующим профилем! А если эту задачу поручили вам, то развивайте в первую очередь управленческие навыки, а уж потом копайтесь в технических тонкостях. Согласен, что если подрядчик (поставщик LMS, например) окажется той самой компанией «без головы», то даже самые чудесные менеджерские навыки вам не помогут реализовать полноценное внедрение, и тут важно или уметь выбирать (а врут у нас много и легко!) или уметь вовремя распознать такую контору (удивляюсь, как иногда много на это требуется времени, когда все легко считывается) и разрывать отношения – дешевле выйдет. Примеров подобного толка я наблюдал великое множество и могу долго делиться опытом, но пока надо завершать мысль…

Мечта руководителя Центра Бизнес Компетенций в Юлмарт Екатерины Выговской — создать эффективную систему подготовки высококлассных менеджеров и через это сделать нашу страну лучше (а значит и Мир). Мне такая мечта нравится, а главное я согласен, что тут кроется причина большинства наших проблем. Поэтому, если я смогу сделать вклад в осуществление этой миссии, то уже буду чувствовать себя частью чего-то значимого и полезного для нашего Мира!

 

Становитесь лучше!

Честность — лучшая политика! И это не намёк 🙂

Павел Безяев.

КАЙДЗЕН. КЛЮЧ К УСПЕХУ ЯПОНСКИХ КОМПАНИЙ.

Сегодня в рамках проекта Юлмарт «Хорошее время читать» презентовал второю прочитанную книгу (первая здесь) и снова это была книга японского автора — «КАЙДЗЕН. КЛЮЧ К УСПЕХУ ЯПОНСКИХ КОМПАНИЙ». При всем моём неоднозначном подходе к японскому стилю жизни в общем, и кайдзен — в частности, могу отметить, что много идеи и принципы вполне могут быть применимы и на нашей почве. И не важно чем вы занимаетесь — производством автомобилей или электронных курсов — концепция кайдзен может быть универсальным решением для повышения вашей конкурентоспособности, НО надо быть годовым к очень тяжелому труду.

Конспект книги я сразу готовил пропуская все идеи через себя и деля на три группы: принимаю; надо анализировать; не принимаю!

Вот что получилось (надеюсь будет полезным):

Масааки Имаи

КАЙДЗЕН. КЛЮЧ К УСПЕХУ ЯПОНСКИХ КОМПАНИЙ.

О книге и авторе:  Легендарная книга с 1986 года. Автор бизнес-консультант, владелец консалтинговой фирмы, работавший как в Америке, так и в Японии.

Книга вызывает двоякое чувство. С одной стороны концепция Кайдзен это что-то естественное и правильное — тот самый процесс совершенствования и развития, к которому мы все так стремимся, а с другой стороны мы не роботы и не компьютерные программы, чтобы быть идеальными инструментами!

Кайдзен это:

Зонтиковая конструкция, основа которой – постоянное совершенствование!

Непрерывный процесс совершенствования, в который вовлечены все – высшие менеджеры, менеджеры среднего звена и рабочие.

Гуманистический подход, поскольку, без преувеличения, предполагает участие всех и каждого. В его основе лежит вера, что любой человек может совершенствовать свое рабочее место, где он проводит треть жизни.

Концепция, реализация которой позволяет повысить качество и производительность. Там, где кайдзен используется впервые, производительность возрастает на 30, 50 и 100 процентов и боле (без крупных капиталовложений).

Подход, который позволяет повысить конкурентоспособность и рентабельность. Качество связывается с конкурентоспособностью через триаду: качество, цена, дисциплина поставки.

То, что позволило 50 лет назад вывести японские компании в мировые лидеры!

Творчество!

Принимаю

Надо анализировать

Не принимаю!

Внедрение кайдзен или его частей может быть только через вовлечение, и сотрудничество, но никак не через принуждение, давление и репрессии (как любят в России)

Распределение рабочих функций: На западе: инновации – высший менеджмент и менеджеры среднего звена (меньше), а остальные – поддержание; в Японии: инновации – также, но у всех есть кайдзен, а потом уже поддержание.

Японское понимание управления сводится к следующему: соблюдать стандарты и совершенствовать их.

Сотрудников нельзя наказывать, т.к. страх наказания порождает ложь, а ложь делает невозможным принятие своевременных эффективных решений.

Кружки качества (КК) – малые добровольные группы в рамках программы по контролю качества – важная составляющая, но лишь 10-30% от общего объема кайдзен.

Nissan: стандарты для рабочих до 0,6 секунды – время чтобы протянуть руку или сделать полшага.

Все внутренние информационные потоки должны быть прозрачными

Отличительная особенность японского менеджмента состоит в том, что он способствует подаче рядовыми сотрудниками огромного числа предложений и не жалеет сил на их рассмотрение.

Работа каждого должна регламентироваться стандартами, а обязанность руководителей – следить за соблюдением. Это называется дисциплиной.

На работе человек хочет: уважения, творчества, достойного вознаграждения

Два подхода к прогрессу: постепенный (кайдзен) и «большими прыжками» (ставка на инновации – запад). Возможно, идеально дополнять инновации кайдзеном промежутки между инновациями, т.к. любая система начинает деградировать с момента её создания.

Когда принцесса Грейс из Монако посетила в 1981 году завод Matsushita – ни один работающих на конвейере даже не взглянул на неё (хотя все знали!), т.к. были очень заняты!

Кайдзен формирует способ мышления, ориентированный на процесс (процессное мышление), и создает такую систему управления, которая поддерживает стремление сотрудников к совершенству, отмечая их усилия. Чтобы получить высокие результаты надо сначала улучшить процесс!

Кайдзен ориентирован на человека, а инновация – на технологию и деньги.

В Toyota на рабочих кричали «Не веди себя как скунс», если они оглядывались назад при переходе от станка к станку (отучали тратить на это время).

Отправная точка для совершенствования – выявление потребности, а для этого требуется признать наличие проблемы. Если проблема не выявлена – нет нужды совершенствоваться.

Основная магистраль кайдзен – практика всеобщего контроля качества (TQC).

При внедрении TQC в KobayashiKose мало кто из менеджеров уходил с работы раньше 23:00 при 28 рабочих днях в месяц, работали даже в новогодние каникулы. В итоге компания получила премию Деминга в 1980. Жесть….

В Японии тесная связь между разработкой, проектирование и производством.

Контроль качества занимается качеством людей. По капле менять человека – основной принцип TQC.

 

 Контроль качества начинается с обучения и заканчивается обучением!

TCQ начинается с обучения всех менеджеров и рабочих. В 1978 году в Kajima разработали 110 внутренних ведеолекций по TCQ для 16 000 сотрудников. Отобрали 800 лидеров КК и создали учебники и трехлетние курсы.

 Сначала нужно научить сотрудников выявлять проблемы, а затем овладеть методами их решения. Потом – стандартизация результатов, чтобы предотвратить повторение проблемы.

 

«Ломайте барьеры между подразделениями!»

TQC делает упор на использование данных (статистика).

 

Всегда помни о развертывании по горизонтали – личный опыт должен становится достоянием компании!

Сначала качество, а не прибыль! Стремление к качеству ради качества.

 

При низком качестве высокие затраты будут съедать прибыль, а продукция не будет вовремя поставляться потребителю. (так и есть!)

 

Подход: Следующий процесс – ваш потребитель (например другой отдел).

 

Развертывание политик называется процесс внедрения принятой программы кайдзен на всех уровнях компании, сверху донизу.  Менеджеры всех уровней должны иметь четкое представление о целях и точках управления и контроля для их достижения, при этом в компании должна существовать стабильная система управления. Хороший пример в Komatsu: блокнот для каждого сотрудника: 1 стр – политика президента на год, 2 стр – политика менеджера подразделения (директора завода), 3 стр – пустая, но она для вписывания задач развертывания политик на уровне отдела,  4 стр – для заметок о политике его непостредственного руководителя.

Следуйте улучшенному циклу PDCA (колесо Деминга): Планируй (менеджмент) – Делай (вложенный цикл) (рабочий) – Проверяй (контролер и менеджмент) – Воздействуй (менеджмент). Как только делается очередное усовершенствование оно немедленно закрепляется в стандарте, чтобы стать отправной точкой для дальнейшего совершенствования.

 

Проблема – в менеджменте! Кайдзен начинается с проблемы. Нельзя передавать проблему на следующий этап! Первый импульс – делание скрыть проблему, т.к. «само наличие проблемы — проблема». Нужно менять мышление – там, где есть проблема, есть и потенциал для улучшения ситуации! Самое худшее, что может сделать человек – игнорировать или скрывать проблему, но часто менеджмент подталкивает к этому. В TQCесть термин варуса-каген,  когда проблемы вроде нет, но уже нельзя сказать, что всё идёт нормально. Если варус-каген оставить без внимания, то это может нанести серьёзный ущерб. Надо поощрять выявление сотрудниками в-к, а не винить.   (из моего опыта – в ТНК-bp)

Только цифры – не полагайся на интуицию или внутренний голос.

 

Любая работа, которую выполняет несколько человек, имеет промежуточные зоны, не входящие в круг обязанностей ни одного из них. Такими  зонами должен заниматься тот, кто окажется рядом.

Три направления программы кайдзен: 1) для менеджеров 2)для групп 3)для индивида. Японские руководители тратят не менее 50% на совершенствование.

 

Надо улучшать коммуникации высшего менеджмента с сотрудниками:

Экскурсии по предприятию для членов семей;  фирменные значки; объявление благодарностей; соревнования внутри отделов; специальные вечеринки для новых сотрудников; посещение других предприятий компании; газеты компании; «книги рекордов Гиннесса», регулярные встречи с высшим менеджментом.

Toyota: Канбан – бирка, которая используется в системе, как инструмент коммуникации. Система – «точно вовремя».

 

Nissan имеет комплекс программ подготовки рабочих, готовых к совмещению профессий. Это частая практика в Японии.

Руководству следует направить свои усилия на совершенствование систем.

 

Компания за производительность, прежде всего, должна быть направлена на то, чтобы заручиться доверием и поддержкой сотрудников. Не сумев этого добиться менеджмент неминуемо потерпит неудачу. Пример JNR (нац. Железные дроги)закончилось самоубийствами руководителей и провалом идеи.

3 млн. японцев участвуют в КК.  Примеры HITACHI с выключателями для ламп, сбором канцтоваров, походах и т.п.

 

Концепция стремится одновременно уделять внимание, как процессу, так и результату. Когда мы говорим о совершенствовании процесса, то должны оценивать и прилагаемые усилия (у нас наоборот), а значит должна быть система вознаграждения за старания и усилия.

Система предложений – неотъемлемая часть кайдзен для индивида. На 1 этапе – помочь подавать идеи, 2 – обучить сотрудников, 3- поставить вопрос об экономическом эффекте предложений (не ранее!) Пример AISINWARNER: подано в 1982 подано 223 986 предложений из низ 99% внедрено (127 на рабочего)! Дух соревнования – кто подаст больше идей. Используют типовые формы (есть примеры) и специальное ПО. В Canonв 1983 подали 390 000 предложений с эффектом 84млн $, при затратах в 1млн$. За каждое предложение сотрудники получает денежное вознаграждение разного уровня (от купона в 2$ до 200$) – даже если предложение не принято и есть накопительная система.

 

 Еще раз о проблемах: На западе, в условиях непрерывных наймов и увольнений, процесс выявления проблем отождествляется с низкими показателями и даже чреват увольнением. Начальники придираются к подчиненным, а те, в совою очередь, скрывают проблемы. Нужно менять корпоративную культуру!

Для внедрения кайдзен –акцент на межфункциональный менеджмент – координацию структурных подразделений, направленную на достижение межфункциональных целей кайдзен. Первыми стали внедрять в Toyota.

 

 

Задача администрации следить за тем чтобы были отлажены функциональные и межфункциональные процессы – следует четко определить роль каждого линейного отдела. Низкое качество – результат несовершенного менеджмента – скрыть невозможно.

 

 

Варус-каген надо выражать в цифрах, а не в качественных терминах…

 

 

Внедрение и руководство кайдзен должны осуществляться сверху вниз, а предложения по усовершенствованию должны идти снизу вверх.

 

 

Плоды кайдзен обычно через 3-5 лет при кропотливой работе, но можно и ускорить.

 

 

Все усилия руководства, направленные на кайдзен, сводятся к двум словам: удовлетворение потребителя. Любая работа бесполезна если не ведёт к этому.

 

 

Кайдзен не заменяет и не исключает инноваций, а скорее ни взаимно дополняют друг друга. В идеале время для инновации наступает, когда возможности кайдзен исчерпаны, а кайдзен начинается сразу после внедения инновации.