Хороший год: мой отчет про удивительный 2016

nng2016Время подводить итоги года. В профессиональным плане, для меня год был уникален тем, что я сильно по-новому взглянул в сторону очных технологий обучения и активно их использовал. Я себя давно уже в душе называю «стартапером» — не потому что такой старый и не потому что создаю компании, а потому что очень люблю прийти в компанию и создать что-то новое – еще очень даже хорошо, если это вызывает сопротивление и надо «продавать идею» и набирать «армию» сторонников. Вот в этом плане 2015 год был прекрасен – придумать концепцию общекорпоративной системы управления знаниями и инновациями, продать эту идею, согласовать концепцию, разработать ТЗ на один из инструментов, разработать этот инструмент, параллельно продолжать отстаивать идеи и вовлекать сторонников. И вот приходит 2016 год и уже не надо совершать великие подвиги, а надо работать – реализовывать то, что придумал и защитил, продвигать то, что разработано. Казалось, что будет не так интересно и повод для гордости будет сложно найти. Но дальше все закрутилось.

Во-первых, в начале года я получил обратную связь о том, что мне не помешало бы посмотреть на то чем занимаются мои коллеги вокруг – расширить круг моих интересов и инструментов, а не только бить в одну точку в плане e-learning и knowledge management. И я стал смотреть внимательнее. Сначала внимательно изучил Ключевые тренды в обучение в 2016 году и понял для себя, где же именно заканчивается теперь e-learning и начинается knowledge management. После этого я посмотрел совсем по-другому на запросы наших экспертов о разработке электронных курсов и на использование внешних электронных библиотек. В результате я переработал наш подход к разработке электронных курсов и у нас появились две очные программы для обучения экспертов – первая для тех, кто разрабатывает курсы с участием подрядчика (чтобы понимали, в чем их роль и как сделать лучше, а не навредить процессу), а вторая для тех, кто готов делать курсы самостоятельно. И тут нам очень помогло, что на рынке есть такой простой инструмент разработки, как iSpring и что коллеги из eLearning centre быстро смогли доработать свою программу под нас. За год мы обучили 4 группы и в результате у нас и разработка с подрядчиками стала более управляемой и библиотека курсов стала пополняться самостоятельными разработками наших экспертов. Если кому-то интересно, готов рассказать подробнее об этом опыте. Чего мне пока не хватает в этой истории? Да вот с тех самых пор, как я рассказал о том, как автомеханики на моих глазах обучались разбирать новый вид двигателя по ролику в YouTube, я окончательно понял, что и нашим экспертам нужна какая-то простая история, позволяющая быстро делать и публиковать учебные ролики. При этом все должно быть очень просто и привычно – удобное приложение на телефоне для записи, интуитивная публикация на портале с привязкой к нужным классификаторам, простые инструкции. Без этого наша База знаний всегда будет отставать от потребностей.

Во-вторых, в апреле на RKM 2016 меня впечатлила бизнес-симуляция по управлению знаниями и я решил разработать и внедрить у нас аналогичный инструмент. Спасибо команде ГК Алмаз за то, что помогли осуществить эту идею! В сентябре пилотная группа уже успешно добывала и перерабатывала виртуальную нефть и при этом выстраивала систему управления знаниями. Изначально я хотел сделать эту игру дополнением к  первому награждению самых активных участников нашей СУЗИ. Но в итоге аппетит пришел во время еды и благодаря опыту моей коллеги Натальи Рафейчик и помощи замечательных команд (KM Alliance,ЁРД, Алмаз, Дюйм)  мы организовали знаковое мероприятие – первую корпоративную конференцию по управлению знаниями в Газпром нефти – Территория знаний!  Для меня это было самое яркое событие года и самое сложно в эмоциональном плане, но теперь я могу честно сказать, что в багаже моих компетенций есть опыт организации успешной двухдневной конференции.  А как было здорово узнать, что коллегам из Сербии (NIS) так понравился формат  конференции (особенно бизнес-симуляция), что попросили помочь им организовать у себя аналогичное мероприятие.

Конечно, было много еще чего интересного –  для продвижения СУЗИ и Портала знаний и я запустил цикл вебинаров в компании (хотя раньше очень не любил этот формат) и это формат подхватили и стали активно использовать в обучении. Было много публичных выступлений и на знаковых конференция (eLearning elements, RKM, HR&Technology 2016) и не очень знаковых, вроде конференции «Инновационные технологии в образовании. Финско-российский опыт». А главное мне в этом году приходилось очень много учить (очно!) –  внутренних тренеров, мастеров по добыче нефти (не спрашивайте чему!), модераторов сообществ, руководителей кафедр (не спрашивайте каких!). И вот тут я понял, что мне надо еще сильно прокачивать навыки ведения очных тренингов, так как опыт публичных выступлений и знания методик e-learning ни разу ни делают меня хорошим тренером. В следующем году точно пойду на тренинг для внутренних тренеров, а пока изучил найденную литературу на эту тему. Еще был интересный опыт изучения примера мобильного обучения глазами участника. А еще довелось напасть отзыв на замечательную книгу Елены Тихомировой «Живое обучение» и снова вспомнить, что моей книги мир все еще не увидел…

Интересный получился год. Что-то из того, что планировал не получилось, но получилось много того чего не планировал, но что показалось и оказалось важнее и полезнее! И это вообще важно и ценно – смотреть вокруг, быть открытым, пробовать, искать и верить в то, что ты делаешь! Всем желаю удивительных открытий в Новом году! Ваш Павел Безяев.

Территория знаний – наша первая корпоративная конференция по управлению знаниями!

territotyznanЕще в конце 2014 года, когда разрабатывалась первая версия стратегии развития системы управления знаниями в Газпром нефть, у меня появилась мечта организовать ежегодную общекорпоративную конференцию для продвижения идей управления знаниями, обмена опытом и транслирования соответствующей корпоративной культуры.

Прошлый год ушел на разработку и согласование концепции нашей Системы управления знаниями и инновациями (СУЗИ) и реализацию одного из ключевых инструментов (Портал знаний). Но идея с конференцией не была потеряна – она была зафиксирована в нашей концепции, как и инициатива внедрить регулярное публичное награждение самых активных участников СУЗИ среди сотрудников. После поездки на RKM в апреле этого года я понял, что готов и должен вернуться к этому вопросу!

В первую очередь меня вдохновила бизнес-симуляция «Система управления знаниями» (разработанная для Росатома) от ГК Алмаз. Симуляция позволяет участникам прочувствовать жизненную необходимость выстраивания системы управления знаниями в технологической компании. Я понял, что хочу разработать и внедрить похожий инструмент в нашей Компании.

Параллельно я помнил, что моя система нематериальной мотивации с уровнями, «баррелями» и рейтингами активности по планам включает в себя ежегодное торжественное награждение наиболее отличившихся сотрудников.

Так появилась первая концепция мероприятия – официальное награждение самых активных участников процесса управления знаниями и бизнес-симуляция для дополнительного обучения и вовлечения сотрудников. И эту концепцию удалось согласовать с руководством, после чего началась большая работа по подготовке. У нас достаточно быстро сформировалась отличная рабочая группа, и я благодарен всем коллегам за активное участие в работе! Но отдельная благодарность Наталье Рафейчик опыт которой оказался просто бесценным!

С ГК Алмаз мы разработали бизнес-симуляцию по СУЗИ, рассчитанную на нефтяную отрасль. В сентябре мы провели успешный пилот игры.  Это была важная часть подготовки – спасибо коллегам из Алмаза, за четкое соблюдение сроков и ответственное отношение!

Постепенно концепция нашего мероприятия разрослась до полноценной двухдневной общекорпоративной конференции. Мы решили начать с того, чтобы сформировать у участников единый контекст, потом показать им реальные примеры того, как управление знаниями работает в ведущих компаниях. И тут большая благодарность всем экспертам, которые сразу откликнулись на мою просьбу и смогли приехать.

И так 15 ноября 2016 года Олег Лавров открыл пленарное заседание и рассказал нам о том, что такое knowledge management в современном мире. После этого Александр Жариков рассказал нам о своем уникальном кейсе по внедрению системы управления знаниями в Альфа-Банке. Потом был Владимир Лещенко – главный идеолог и вдохновитель системы управления знаниями в Росатоме – СУЗ для целой отрасли! В завершении пленарного заседания Максим Гросул рассказал нам о наиболее близком и понятном примере – опыте компании Лукойл.

Потом мы посмотрели специально подготовленный для конференции ролик про нашу СУЗИ. И я закрыл пленарное заседание и призвал всех становиться активными участниками сообщества по управлению знаниями. И дальше все участники активно работали. Сначала компания ЁРД организовал нам замечательный квест «Связи». «Связи» — отличный способ показать что такое «нетворкинг» и как может работать сообщество! В ходе мероприятия участники решали игровые и реальные ситуации просто знакомясь друг с другом лучше. Найти лучше нейрохирурга в городе? Нет проблем – слева от тебя сидит его родственница!  Встретится с министром  –  коллега напротив знаком с тем, кто это организует. Найти партнера в Китае? Без вопросов!

После того, как наши участники разогрелись и поверили в силу сообществ  — мы перешли к формату «Мастерских». Всего у нас было три мастерских – «Развитие профессиональных сообществ», «Развитие идей и инноваций» и «Базы знаний». Мероприятие было организовано так, что все участники смогли побывать на все трех мастерских. В рамках каждой из мастерских они выполняли какую-то активность позволяющую спланировать развитие данных инструментов в Компании. Лично меня зацепило несколько идей. Самая интересная из них – внедрение в Компании некой альтернативной карьеры в рамках сообществ практиков. Например, сотрудник является Главным специалистом и по каким-то причинам не может или не хочет двигаться дальше по карьерной лестнице в сторону управленца. У человека есть экспертный потенциал, но нет возможности как-то обозначить. А в рамках профессионального сообщества можно ввести любое количество «статусов» или «званий» — например, «эксперт четвертого уровня», «гуру первого уровня», «знаток» и т.п. И эти «зевания» в сообществе можно даже печатью в визитках, хранить в кадровых системах и т.п. Еще заставила задумать идея о том, чтобы сделать сообщества практиков не для всех сотрудников, а только для тех кого туда рекомендовали – «Закрытый вход, свободный выход!» — чтобы повысить статус участия. И в это что-то есть, хотя еще надо подумать, так как это противоречит моей исходной концепции.

Почти весь второй день (15 ноября) Алмаз проводил для нас бизнес-симуляцию «Интеллектуальный капитал», о которой я рассказывал ранее. Было очень приятно наблюдать, как участники вовлекаются в формат и на полном серьёзе решают игровые задачи, при это сразу делая выводы для своей реальной работы. Когда в очередной раз выяснялось, что из-за несохраненных знаний и из-за ошибок коммуникаций происходил срыв игрового бизнес-процесса участники сами быстро делали верные выводы и часто повторяли, что это именно, что что часто снижает эффективность в реальной работе, но что было не так очевидно без игрового контекста.

Признанием того, что бизнес-симуляция удалось, для меня стала благодарность коллег из Сербии (NIS) и просьба помочь провести им подобную симуляцию.

А в финале конференции мы провели долгожданное награждение самых активных участников СУЗИ. Всего было пять номинаций:

  1. Самый активный участник СУЗИ (Самый высокий рейтинг в СУЗИ)
  2. Сотрудник, опубликовавший наибольшее количество материалов в СУЗИ
  3. Самый эффективный модератор сообщества
  4. Самый эффективный администратор СРЗ
  5. Самый активный участник конференции

Восторженные отзывы участников конференции, а особенно слова о полученной пользе, сказали мне, что все усилия были не зря! Я очень надеюсь, что после конференции в Компании появилось несколько десятков человек, которые вернувшись на свои рабочие места, будут и словом и делом продвигать культуру управления знаниями!

Удивительное ощущение!

Желаю всем ярких свершений!

Павел Безяев

RKM 2016 – интересные идеи с отличного мероприятия по управлению знаниями!

atom

13-15 апреля 2016 года в Росатоме прошел международный форум по управлению знаниями – RKM 2016. Ничего схожего по масштабам и качеству по тематике Knowledge management я в нашей стране еще не встречал. Очень показательно, что мероприятие открывали Криенко С.В. и министр Российской Федерации Абызов М.А. Первое лицо Росатома реально понимает важность и даже жизненную необходимость создания работающей системы управления знаниями и это дает существенные результаты. Пока нет более эффективного способа внедрения культуры управления знаниями, чем реальная поддержка на уровне руководства компании. И тут есть интересные мысли о том, а как мы можем помочь первым лицам не просто согласиться с тем, что управление знаниями это важно, но сделать так чтобы они «на кончиках пальцев» прочувствовали потребность в этом. Конференция дала мне пару открытий на эту тему и одним из них я поделюсь в конце этой публикации.

Были на конференции и такие мировые гуру KM, как Рон Янг и Ларри Пруссак. Что удивило? Оба по нашим меркам настоящие «динозавры» и должны по идее рассказывать об одном и том же – уже устаревшем опыте. Удивительно именно то, что став людьми, полностью понявшими философию и практику KM , они продолжают оставаться в самом центре развития данной отрасли. Они участвуют в новых масштабных проектах, создают стандарты, легко признают ошибки и принимают новые подходы! Для меня это было открытием. Вот одна из их мыслей – сейчас наступило время третьего поколения KM — особое внимание к локальной и контекстуальной природе знаний. Внимание к сообществам и практикам как к единицам анализа, более распределенное и локальное управление знаниями.

Росатом предлагает новый сервис – «Инфраструктура ядерных знаний». Презентовали они это с использованием промо-ролика. Хорошие ролики это по-прежнему тренд для продвижения чего угодно и надо этим пользоваться. Еще интересно, что Росатом делает ставку на переход от «научно-технической экспертизы» к продукту «компетенция», но тема для меня так и не была раскрыта – буду рад узнать, как это реализовалось на практике.

Радует, что e-learning занимает одно из ключевых мест в Системе управления ядерными знаниями (NKM). Без e-learning уже никуда!

Интерес вызвали ребята из Elsevier  — оказалось, что это крупнейший издательский дом мира и у них уникальные и огромные базы знаний и аналитические инструменты для ученых и инженеров.  Крупнейшая индексируется база данных! 80 тысяч цитирований в день. Я последние годы был увлечен вопрос сохранения и распространения уникальных знаний внутри компаний, но сейчас понимаю, что про внешние знания тоже не надо забывать и вот такие вот решения это важный инструмент для их получения. Кстати, интересная статистика — атомные инженеры Индии загрузили в базу в 2015 году в 2,5 раза больше публикаций, чем весь Росатом. Вот так Индия!

Интересный мастер класс был от «Мастерской Олега Замышляева» — они предлагают свою 12 факторную модель внедрения и развития корпоративных ценностей использовать для культуры управления знаниями. История хорошо продумана и потенциально охватывает все что надо для работы по изменению культуры – поддержка руководства, трансляция ценностей, системы и процессы, управление поведением. Есть и предложения по конкретным действиям для каждого из 12 факторов. Жду сейчас от «Мастерской» более детальных предложений и думаю, как можно доработать план продвижения нашей СУЗ с учетом этой модели.

И главное открытие форума – бизнес симуляция «Система управления знаниями» от ГП Алмаз. Симуляция позволяет участникам прочувствовать жизненную необходимость выстраивания системы управления знаниями в технологической компании. Лично я очень ярко прочувствовал, что корпоративная почта не лучший способ для распространения знаний и совсем не эффективна для их сохранения. Быстро стало понятно, как подразделения компании становятся изолированными и работают либо сами на себя, либо над непонятными из задачами, что редко приводит к полезному результату  в рамках всей компании. Если есть текучка, то есть и постоянное «изобретение велосипедов» со снижением эффективности процессов. Ну и никакого развития и внедрения инноваций без полноценного обмена знаниями не будет. Очень наглядно и понятно. Надо такое мероприятие проводить для руководства компаний и потом чтобы они сразу посмотрели на свои процессы и поставили задачи и KPI для построения эффективной систему управления знаниями. Отличная находка! Я планирую сделать это у нас.  Единственное о чем сожалею  —  игра шла всего 4 часа и какие-то элементы раскрыть не удалось – можно было под такое мероприятие и два полных дня отдать смело!

Обменивайтесь знаниями – тут не получится обмана – в любом случае у вас знаний от этого будет становиться только БОЛЬШЕ! Удачи!

Павел Безяев

Как работает система управления знаниями

Крис Коллисон говорит в своей книге «Учитесь летать» про построение системы управления знаниями: «Начинайте с того места, где сейчас находится бизнес». Мысль простая, но очень абстрактная. Как от красивых теорий перейти к тому чтобы перешагнуть такую условную, но такую бесконечную границу и предложить бизнесу решение конкретных задач? Красивые концепции, умные идеи, поддержка руководства – все не так сложно в наше время, когда мало кто сомневается в ценности знаний и значимости управления ими. Но не покидает ощущение тог, что все эти «воздушные замки» могут с легкостью рухнуть при встрече с трудовыми буднями тех, кто реально что-то производит или свалятся на них очередной малопонятной и малоприятной «обязаловкой» по команде сверху. И вот на днях я начал понимать, что все проще — что результат от построения системы управления знаниями начинает проявляться еще на этапе ее проектирования. Результат появляется уже просто от того, что кто-то анализирует ситуацию, выявляет инициативы, знакомит людей, устраивает мероприятия по обмену опытом и просто слушает людей и их потребности. В какой-то момент начинаются удивительные и вдохновляющие процессы.   Я сейчас приведу реальный пример из своей практики, но специально изменю все названия, чтобы он не казался очень специфичным, и было понятно, что это универсально для любой компании.

Представьте, что в некой большой Компании есть ряд крупных бизнес подразделений — Блоков. К примеру, есть производство, есть розничные продажи, есть логистики и т.п. Мы хотим построить единую Систему управления знаниями (СУЗ). Анализируем КМ-инициативы, ИТ-архитектуру, разрабатываем концепцию СУЗ, формируем кросблочную команду. Потом запускаем ИТ-проект, начинаем проработку операционных модели и реализуем план коммуникаций и PR. У меня получилось так, что в какой-то момент PR вылился в классические KM-мероприятие – сессии по обмену опытом между Блоками и подразделениями. И вот одна из таких сессий выявила, что в одном из Блоков есть отличный ИТ-инструмент и выстроенный вокруг него процесс. Речь про «Банк идей» – важный инструмент любой СУЗ. Получилось так, что во всех Блоках Компании такой инструмент или уже разрабатывается или планируется к разработке и зачастую эта работа ведется параллельно несколькими подразделениями Блока. А в одном подразделении уже год Банк идей успешно работает и развивается. Улавливаете?! Одна компания и несколько параллельных и достаточно дорогостоящих проектов с одинаковыми задачами и целями, и сомнительным шансами на успех (Банки идей часто «не взлетают»). И вот одно из мероприятие в самом начале пути по созданию единой СУЗ Компании приводит к тому, что ответственные за схожие проекты люди уходя с мыслью, что они могут еще долго «изобретать велосипед», но судя по всему могут даже и не приблизится к тому уровню что уже есть в одном из подразделений. И главное этот инструмент и всю методологию можно легко брать и тиражировать при минимальных усилиях. Все это означает, что даже на этом этапе создания СУЗ уже приносит Компании выгоду просто потому что не будут тратиться деньги на несколько дублирующих проектов по созданию Банка идей. Если еще оценить эффект от того, что вместо бесконечного построения, в Блоках в короткие сроки появятся проверенные, работающие инструменты по сбору и реализации идей сотрудников, то эффект невозможно переоценить.

В сухом остатке:

  • Если вы еще не начали строить единую СУЗ компании – не бойтесь и делайте! С того места, где находится бизнес и где находитесь вы, с теми ресурсами и теми проблемами. Просто начините!
  • Помогите людям начать общаться.
  • Наслаждайтесь результатами и обратите на них внимание других. Вы запустите цепную реакцию!

Учитесь слушать!

Удачи!

Павел Безяев

Удобный e-learning для управления знаниям

otkryvВот сколько бы я не писал про управление знаниями, и как бы сильно меня эта тема не захватила, но писать про электронные курсы мне гораздо комфортнее. Именно потому, что тут я «делал что-то руками» и не раз, а управление знаниями для меня пока больше абстрактная методология.

 

Прочитал сегодня две интересных публикации:

Обе публикации вызвали у меня живой отклик, так как бьются с контекстом в котором я живу.

Если говорить про первую статью, то  в моем понимании автор, говоря про «удобство» говорит, о пресловутом «педдизайне» в хорошем смысле этого слова:

«Не ломать голову над тем, как замотивировать людей потреблять то, что мы умеем делать, а как научиться делать то, что им действительно нужно. Тогда и мотивировать не придётся» … «Впору, по времени и нуждам. Просто и гениально. Нужные знания в нужное время. И точка. И больше ничего не надо. Именно такой, удобный  E-learning, и нужен современному рынку, нужен современным компаниям и специалистам».

Моя мысль в том, что часто мы не видим никакой добавленной стоимости от работы специалиста по e-learning и подрядчика по разработке курсов, когда они реализуют заказ бизнеса так и не разобравшись в истинных потребностях. Терминах автора первой публикации они просто не особо добавляют «удобства». У заказчика есть потребность передать какие-то знания, но он может даже точно не знать какие именно и как, а у эксперта, которого он выделяет совсем уже другая потребность – показать свою «экспертность». Вот и получаем на выходе «поток сознания» в виде неудобного электронного курса. В моем понимание «педдизайн» это и есть про «удобство». Ровно и про то, как выявить реальную потребность и про то, как вытащить знания из экспертов и правильно их «упаковать» именно для тех кому они нужны. И как же редко это бывает на практике…

Вторая публикация это тоже четкое попадание в проблематику и развитие темы. Мало того, что разработчики курса не выясняют истинную потребность, так они еще и разработку превращают в процесс перекладывания формализованных знаний из одной формы в другую. Да, почти все подрядчики и разработчики электронных курсов даже не стартуют разработку пока не получают формализованные документы и это понятно – так конечно проще. Правда, получается чаще всего ерунда – добавленная стоимость минимальная – инструкция на страницу превратилась в нудный курс на 100 слайдов, а регламент обзаводится картинками и диалогами, но не становится от этого полезным. В моей практике я прихожу к тому, что действительно ценные курсы получаются чаще всего именно там, где в основе находится именно прямая работа с экспертов  (прямой съем знаний под задачу). Наличие большого количества формализованных документов часто уводит от цели – слишком большой соблазн заняться упаковкой этой информации, а не выявлением знаний под запрос.

Радует, что мысли реальных экспертов-практиков начинают сходиться к на столь важных вопросах. Если мы действительно научимся снимать запрос бизнеса, понимать потребности целевой аудитории, взаимодействовать с экспертами и правильно упаковывать знания в курсы, то очень быстро увидим, как меняем этот мир! Очень хочется  чтобы формально-показушного e-learning становилось меньше, а больше было действительно удобных и востребованных сервисов!

Удачи нам!

Павел Безяев

KM Russia 2014: Идеи и выводы

logo255

На 26-27 ноября был на конференции KM Russia 2014 и совершенно об этом не пожалел!

Мне в сфере KM пока сравнить не с чем – первая подобная конференция. Общие впечатления положительные, хоть и было в какой-то момент ощущения перегруза от информации. Ну, конечно, не обошлось без мелких организационных проколов, но это не столь важно.

В целом идея была хорошая:

1)     Первый день выступали международные эксперты с восточным и западным опытом, а на второй день наши компании.

2)     После блоков докладов аудитория вовлекалась в процесс формирования ключевых выводов.

3)     Было несколько активностей с вовлечением всей аудитории в работу по методикам KM.

В какой-то момент я думал, что зря согласился выступать в одном ряду с экспертами в сфере KM, но оказалось, что доклад вписался достаточно гармонично. Часто за большим не замечаешь важных деталей. KM это глобальный процесс, но e-learning может быть важной его составляющей для больших распределенных компаний. Для кого-то это стало открытием. А для меня самого стали более очевидными некоторые тезисы e-learning и стало проще определять приоритеты. Кстати, еще ярче стало понимание того, как далек корпоративной e-learningот академического и разрыв это только увеличивается. У нас в основе очень разные цели.

Однозначно, что иностранцы лучше презентуют свои кейсы и знания. Интересно было послушать про азиатский опыт (хотя это для меня и малоприменимо) и концептуальные вещи от Лари Прусака и Рона Янга, тоже важны. Из активностей больше всего заполнилось это: http://marshmallowchallenge.com – как много можно выводов сделать из простой задачи по построению башни из макарон и скотча (возможно повлияло и то, что наша команда победила) 🙂 Из наших очень понравился опыт КРОК по созданию соцсети компании.

По улучшениям: место проведения надо согласовывать заранее, договариваться с экспертами и том что все доклады должны быть не больше 30-40 минут, а не так что есть по 20, а есть на 1,5-2 часа. Раздаточные материалы надо лучше готовить (на конференции были ошибки, а на обучении вообще каша была в раздатке).

Ключевые выводы конференции:

  • Знания в 21 веке это тоже, что нефть в 20-м.
  • Knowledgemanagement (KM) – часть основного бизнес процесса, а не декларация или вспомогательный процесс.
  • Настоящий KMвозможен только при поддержке и вовлеченности со стороны ТОП менеджмента компании.
  • Для успешного внедрения KM необходима привязка целей и задач KMк целям бизнеса.
  • В компании должна взращиваться культура обращения со знаниями.
  • Люди – самое важное в КМ.
  • Знания позволяют выбирать более правильную стратегию для бизнеса.
  • Наиболее полезные знания рождаются в самой организации – никто не знает ваш бизнес лучше вас.
  • Знания создаются только в командах. Знания – групповой феномен.
  • Эффективные коммуникации основываются на уважении и доверии.
  • Место имеет значение (создание мест для обмена знаниями, для создания новых знаний)
  • Чтобы принять знания необходимо время (ИДЕЯ: обратить внимание на сопровождение после обучения: практика, кейсы, обратная связь, закрепление, как инструмент – социальная сеть компании) и готовность людей принимать знания. Знания должны быть размещены – место, время, люди.
  • Инновации идут снизу в вверх – пользуйтесь знаниями ваших сотрудников!
  • Нельзя выжить в одиночку – нельзя быть закрытой компанией.
  • Сотрудничество – очень важный процесс, который создает сети знаний.
  • Нельзя измерять знания напрямую, поэтому это не популярная тема в бизнес школах. Но можно измерять динамику прироста и результаты: новы продукты, патенты…
  • Знания это дело каждого!
  • Менторинг – трансфер знаний.
  • В компании нужны фассилитаторы чтобы «вытаскивать» знания.
  • Зачем мне делится знаниями:

Идеи по дням:

День 1:

  • Место имеет значение (создание мест для обмена знаниями, для создания новых знаний)
  • Чтобы принять знания необходимо время и готовность людей принимать знания. Знания должны быть размещены – место, время, люди.
  • Инновации идут снизу в вверх – пользуйтесь знаниями ваших сотрудников!
  • Нельзя выжить в одиночку – нельзя быть закрытой компанией.
  • Сотрудничество – очень важный процесс, который создает сети знаний.
  • Нельзя измерять знания напрямую, поэтому это не популярная тема в бизнес школах. Но можно измерять динамику прироста и результаты: новы продукты, патенты…
  • Знания это дело каждого!
  • Менторинг – трансфер знаний.
  • В компании нужны фассилитаторы чтобы «вытаскивать» знания.
  • Зачем мне делится знаниями:
  1. Если я поделюсь знаниями я не стану беднее (они останутся у меня)
  2. Передавая знания я повышаю свой статус
  3. Знание которое я держу у себя обесценивается, устаревает, надо использовать его вовремя
  • Знание – это осознанный и понятый опыт.
  • В компании должна быть четкая знаниевая стратегия.
  • Знаниями управляет культура организации.
  • Нет вызовов – нет смысла – нет знаний.
  • Обмен знаниями должен быть управляемым.
  • Парадигмы KM:
  1. KMэто дополнительная работа для меня
  2. KM – важная часть моей работы
  3. KMэто и есть моя работа!
  • По еще люди и компании перед выбором – управлять знаниями или нет, но скоро такого выбора уже не будет.
  • Тренды:
  1. Мир становится все более сложным и комплексным и это нормально – главное научится управлять этим
  2. Развиваются инструменты делегирования это дает больше свободы
  3. Думать надо теперь всегда глобально, а действовать локально
  4. Процессыстановятсявсеболеемассовыми – massive collaboration, massive knowledge creation.
  5. Будущие за простыми инструментами и решениям – сложные компоненты реализованные в простых инструментах.
  • Лидерство и изменения сознания/ментальности в основе всего KM.
  • Если хотите заниматься KM не должно быть проблем с коммуникациями, доверием и уважением.
  • Условия внедрения КМ:
  1. Есть четка привязка целей КМ к целям бизнеса
  2. В компании культура доверия и взаимоуважения, развиты горизонтальные и вертикальные коммуникации.
  3. У высшего руководства есть готовность менять корпоративную культуру, а не искать волшебную палочку.
  • Составляющие успеха KM:
  1. 40% — культура компании
  2. 30% — стратегия КМ
  3. 20% — процессы
  4. 10% — инструменты
  • КМ надо начинать с небольших пилотов, а не с разработок глобальных стратегий и планов.
  • Начинать надо с культуры компании и поддерживать процесс технологиями, а не пускать вперед технологии.
  • Важно уметь выделять ключевые знания (активы) и развивать именно их, а не все сразу.
  • Команда из вовлеченных экспертов – лучший ресурс компании!
  • Восточный подход: «Ba»-based модель: поменяв физическое пространство для работы можно поменять ментальность (культуру). Создание условий для обмена стимулирует обмен знаниями и создание новых знаний. Примеры: Fuji Film, Hitachi. Построили новые офисы без фиксированных рабочих мест – все для общения и взаимодействия. Таким образов смогли быстро перестроится под новые условия и спасти себя.
  • Инструменты KM в Fuji Film: Knowledgecafé (методика решения бизнес задач за чашкой кофе), CollaborativeLab, Touch Zone(возможность быстрого создания прототипов), OpenInnovation Hub (точки куда приходят клиенты и там их слушают).
  • Если нет возможности объединить людей в одном месте (физическом), то можно использовать виртуальные пространства – социальные сети компаний.

День 2:

  • Knowledgecafé – Знаниевые Кафе – очень популярный инструмент по всему миру. Идея: спикер задает тематику и проблематику (10-15 минут), задает вопросы аудитории, люди разбиваются на небольшие группы и решают поставленные задачи за чашкой кофе, потом меняются столами 2-3 раза, никто никого не принуждает, вернувшись в большой круг все обсуждают получившиеся идеи. Часто так вскрываются проблемы компаний и находятся нестандартные решения.
  • Разговор – возможно, самое важное в нашей работе! Это самый простой способ исследовать новое и обмениваться опытом, создавать новые знания.
  • Идея: устраивать случайные встречи за чашкой кофе для людей из разных подразделений. Это разбивает лед внутри компании.
  • Идея: организовать сбор идей и проблем на корпоративном портале компании. Для тех проблем и идей, где требуется коллегиальное решение организовывать Knowledge café (публикуем на портале новость о дате и месте и регистрации на мероприятия, бронируется кафе или переговорная (затраты – кофе и печенья). От HR есть фассилитатор, который фиксирует решения, публикует их на портале и передает в соответствующие подразделения, как рекомендации.
  • Отличный инструмент для формирования команд и построения коммуникаций – http://marshmallowchallenge.com(Зефирный вызов). Гениальная идея, когда команды строят башни из макарон и скотча с зефиром наверху. В результате люди понимают, что мы слишком много времени тратим на планирование, но не очень умеем исполнять наши планы. Часто надо просто делать (небольшие шаги), а потом уже корректировать планы.
  • Интересная идея: в соцсеть компании добавляется интерактивная карта, где сотрудники могут указывать свой адрес и маршрут до работы. Это позволяет коллегам договариваться о совместных поездках на работу, что способствует формированию культуры доверия и налаживанию коммуникаций.
  • Jive – отличный инструмент  для создания социальной сети компании: удобство facebook + бизнес инструменты + настроенные процессы.

 

Вот как много новых знаний!

Всем удачи!

Павел Безяев

KM Russia 2014

Завтра еду на KM Russia 2014!

Главная тема мероприятия — Сотрудничество, Сотворчество, Инновации.

  • Collaboration – эффективная работа в любой группе: правила и закономерности;
  • Co-Creation – разработка высоконкурентных, высокомаржинальных продуктов путем создания совместной команды с клиентами и поставщиками;
  • Innovation – успешный результат использования новых знаний для завоевания лидирующих позиций на рынке.

26 ноября буду делать доклад на тему «Портал e-learning как площадка для формирования культуры обмена знаниями в компании Газпром нефть«, а потом иду на обучение по программе «Методология создания и управления системой знаниевых активов компании» (Автор и ведущий — Рон Янг). Когда вернусь поделюсь основными впечатлениями и идеями по результатам этих мероприятий.

 

Учитесь летать!

1001394157Дочитал книгу «Учитесь летать» (Авторы: Крис Коллисон и Джефф Парселл) об опыте внедрения системы управления знаниями в комании BP. Уникальная книга! Простыми, интересными и понятными примерами раскрывается очень сложная тема! Вот как бывает, когда книга написана настоящими практиками! Никакой конно-сферической философии! Настоящие руководство к действию.

 

 

Подготовил свой конспект данной книги — пользуйтесь:

Начинайте с простых вопросов!

Сумма больше, чем слагаемые!

Создаем позитивную среду для обмена опытом

  • «Обучение до» — «обучение в процессе (разбор полетов)» — «обучение после»
  • «Желтые страницы» (база экспертов, социальная сеть компании)
  • Профессиональные сообщества
  • Фиксируем передовой опыт и делимся им с другими
  • Внедряем привычку к обучению в повседневную практику компании

 

Что такое управление знаниями – суть заключается в возможности легко находить людей, которые знают рецепт, и всяческий лелеять культуру общения и технологию, которая развяжет им язык.

Два пути поиска знаний:

1)      Искать, что знают другие

2)      Искать, что общеизвестно (формализовано и зафиксировано)

Второй подход не лучший, так как знания быстро костенеют. Скорее мы находим информацию, которая инициирует идеи, которые мы сравниваем со своим или чужим опытом.

Опыт BP: Если вы хотите, чтобы знания были полезны, обеспечьте приток свежих знаний; наличие и поддержание постоянно обновляемой сети контактов органически необходимо.

 

УЗ – гибридная дисциплина на стыке: Люди – процессы — технологии

Люди – установление контактов между людьми обладающими знаниями, побуждение из задавать вопросы, слушать и делится опытом

Процесс – упрощение обмена знаниями при помощи их проверки и оттачивания.

 

Знания можно создавать, открывать, фиксировать, распространять, тестировать, отсеивать, передавать, внедрять, адаптировать и использовать.

Важно найти способ, чтобы знания (ключевые моменты) переносились в обучающие материалы и бизнес-процессы. Тогда знания действительно начинают работать и что-то меняется.

Надо выбрать название – может не «управление знаниями», а «Эффективность через обучение», «Обучающаяся организация», «Взаимное обучение»…

Как начать: Начали работу со сбора информации о том что происходит в компании/ Создание моделей для описания управления знаниями / Выбор самых важных инструментов и процессов

Успех порождает успех – нужны примеры успешного использования управления знаниями

Шаги:

  1. Присмотритесь к компании. Найдите героев.
  2. Поищите передовые примеры в мировом опыте и попробуйте их.
  3. Подберите небольшое количество оптимальных инструментов. Используйте простые методы и язык.
  4. Глубоко проработайте наиболее проблемные вопросы, чтобы обосновать ценность методики
  5. Изучите существующие производственные процессы и «инфицируйте» их принципами управления знаниями.

Конечная цель УЗ – превращения управления знаниями в бессознательную компетенцию.

Холистическая модель: сумма больше чем слагаемые

 

Между «обучением до», «в процессе» и «после» и непосредственными знаниями требуется наладить гибкие связи. В цикле должен быть предусмотрен доступ к имеющимся знаниям и возможность фиксировать новые. Сообщества практиков – наиболее очевидный канал для такого доступа.

Обучение до:

— взять за правило интересовать перед предстоящим делом, что уже известно о работе над такой задачей

— использовать поисковые ресурсы и «Желтые страницы»

— привлекайте коллег

Учитесь в процессе: «разбор полетов», создайте сообщество практиков

Учитесь после: найдите время на подведение итогов

Фиксация знаний: «интеллектуальные активы» — знания требуют контекста и специализированого опыта – нет необходимости записывать абсолютно все – достаточно сохранить наиболее важные пункты и небольшой интересный рассказ.

Важно организовать внедрение зафиксированных знаний обратно в производственный процесс: идентификация, фиксация, тестирование, внедрение (в инструкции), использование

Применяйте модели последовательно. Смысл применения модели в том чтобы внести упорядоченность в процесс управления знаниями. Применяйте методику пока не приучите себя.

Создаем благоприятную среду

Осознание барьеров, препятствующих обмену знаниями

Разрабатывайте процесс взаимодействия коллег (обмен между руководителями групп занимающихся аналогичными процессами; сравнительный анализ сходных бизнес-процессов; помощь коллег в среде профессионалов одного уровня)

Модели поведения: сделайте так, чтобы люди не стеснялись просить помощи

«Поддержка контактов и открытость» — факторы личного и коллективного успеха

Активное слушание!

Лидерство: лидеры – люди обладающие навыком активного слушанья. Сделайте обмен знаниями частью программы обучения менеджеров.

Молодые специалисты консультируются у старших товарищей (тех, кто принят на год раньше), проводят групповые встречи, проходят курсы, пользуются собственными порталом.

Создаем сообщества

Доски с вопросами

Бросьте вызов устоявшимся обычаям

Будьте образцом открытости – делитесь знаниями

Создание обучающей среды:

— Привлекать к деятельному участию всех заинтересованных

— Бросить вызов традиционным структурам и процессам и достигать результата гибкими методами

— Добиваться признания полезности обмена знаниями, подчеркивая значимые достижения

— Знать и использовать технологию создания благоприятной среды

Управление изменениями

Управление знаниями = управление изменениями:

— вовлечь высшее руководство

— анализ всех сторон и план коммуникаций между ними

— добивайтесь быстрого, положительного, осязаемого и яркого результата

— используйте сбалансированную систему показателей

— переходный период и план изменений

 

Выводы:

— выберите стиль лидерства, который провоцирует и поощряет обмен знаниями

— подтолкните людей к выбору правильной поведенческой модели: признание талантов, вызов устоям, поощрение личных связей и доверия

— уделяйте время, чтобы понять друг друга

— развивайте навыки организации обсуждения, чтобы люди учились находить собственные решения

— развивайте навыки управления изменениями

— помогайте друг другу в работе – учитесь на общем опыте

— используйте общие технологии, которые соединяют людей и снимают барьеры

 

С чего начать

Начинайте с того места, где сейчас находится бизнес

Начните с чего-то простого: начинайте с вопроса или краткого обзора; внедрите «разбор полетов»

Пример: Во Вьетнаме в BPназначили менеджера по управлению знаниями, который координировал обмен знаниями, между командами, ведущими переговоры с правительством. Он обрабатывал результаты «разбора полетов», подводил итоги недели, создал комнату для обмена знаниями.

Определить приоритеты!

 

Установление связей между учениками и наставниками

Создание общего языка – основа обмена знаниями

Составьте список видов деятельности

Самооценка вызывает желание учиться

Диаграмма «река» — результаты самооценки по всем компаниям, где границы это максимальные и минимальные баллы. Широкое русло реки – возможности для обмена знаниями!

«Лестница» — на одной шкале текущая компетенция, а на другой желаемый улучшения компетенции – на сколько баллов. Вверху оказываются носители знаний, внизу справа — те у кого есть спрос на знания. Знакомим эти подразделения для обмена знаниями.

 

Учимся у своих коллег

Методика «Совещание коллег»

«Совещание коллег» – встреча или мастер-класс с участием коллег из разных подразделений или даже организаций, где группы делятся своими и представлениями о проблеме с командой, которая попросила о помощи на ранней стадии рабочего проекта.

Совещание коллег призвано:

  • Решить какую-то конкретную техническую или коммерческую задачу
  • Определить суть проблемы
  • Выявить возможные подходы и новые способы постановки вопроса
  • Стимулировать обмен знаниями
  • Я делюсь знаниями.
  • Я знакомлюсь с вашими знаниями.
  • Я адаптирую предлагаемый опыт и нахожу варианты его внедрения в свой контекст.
  • Мы вместе ищем новые возможности.

12 шагов:

  1. Четко поставьте задачу
  2. Выясните, не решал ли кто-то эту проблему раньше
  3. Подберите фасилитатора
  4. Назначьте дату проведения мероприятия
  5. Подберите группу участников с разнообразным опытом
  6. Определитесь, какие документы вы ходите получить по итогам встречи и в какой форме?
  7. Предусмотрите время для неформального общения, чтобы участники познакомились лично
  8. Не пожалейте время для создания максимально благоприятной среды
  9. Разделите время совещания на 4 части; первую посвятите обмену информацией и контекстами
  10. Предлагайте приглашенным специалистам задавать вопросы в интересующем их направлении
  11. Анализируйте то, что слышите
  12. Задайте обратную связь, зафиксируете выводы и подумайте кому еще они могут пригодится. Согласуйте действия и контролируйте процесс.

 

 

Обучение в процессе

Используйте разбор полетов не после проекта, а во время работы – после любых значимых этапов или заметных событий!

Разбор полетов:

  1. Что должно было произойти?
  2. Что произошло на самом деле?
  3. Почему возникло расхождение между желаемым и действительным?
  4. Чему мы можем научиться?

Обучение после

Ретроспектива – собрание, которое созывают после завершения значительной части работ (проекта). Она:

  • Дает команде ощущение завершения проекта
  • Помогает команде достичь полного понимания того, что произошло и по каким причинам
  • Позволяет сохранить усвоенные уроки
  • Способствует непосредственной передаче опыта для использования знаний на старте следующего подобного проекта

Глубина больше чем при «разборе полетов»

 

Поиск нужных людей

Все что предлагалось ранее, напрямую зависит от связей между людьми. Создания «Желтых страниц» или социальной сети компании, является важным шагов на пути налаживания таких связей и создания соответствующей атмосферы.

При создании «Желтых страниц»:

  • Сохраняйте ясное видение – что именно мы хотим достичь.
  • Это не конкурент, а дополнение существующим HR-ресурсам.
  • Ценность личной информации в анкетах сотрудников.
  • Помогите заполнить: простой набор полей, примеры заполнения, возможность выбора компетенций.

Пример личной страницы:

  • ФИО
  • Должность
  • Подразделение
  • ДЗО
  • Компетенции (из каталога)
  • Знание языков
  • Внутренние и внешние контакты («друзья»)
  • Любимые страницы в корп сети и Интернет
  • Фотографии и видео
  • Резюме
  • Членство в сообществах (группы в системе и за ее пределами)
  • Основная контактная информация
  • Интересы
  • Личная информация

ТОП-менеджеры должны завести свои личные странички для примера!

 

Сообщества практиков

Сообщества – лучший способ, который позволяет придавать знаниям форму и извлекать из них добавленную стоимость! Сообщества играют ключевую роль в тестировании и отсеивании ноу-хау в своей профессиональной области.

Можно выделить:

  • Сообщества по интересам
  • Профессиональные сообщества
  • Сообщества общей цели

Нужны: координатор, положительная инерция, поддержка

 

Техническое задание сообщества по управлению знаниями

Цель сообщества – создание добавленной стоимости путем повышения фиктивности работы специалистов по управлению знаниями в пределах группы компаний.

Задачи сообщества по УЗ:

  • Создание стоимости путем встраивания в жизнь организации практик, процессов и поведения, способствующих обмену знаниями.
  • Установление связей между специалистами по УЗ в группе компаний и соответствующие повышение эффективности их работы.
  • Установление взаимоотношений между этими специалистами для облегчения обмена информацией.
  • Создание и подержание механизма, который позволит членам сообщества искать практические знания и обмениваться ими для использования УЗ на пользу организации.
  • Служение интересам, личная ответственность и лидерство в вопросах применения принципов УЗ в группе компаний.

Принципы

Сообщество по УЗ стремится свести к минимуму формализм в своей работе. Основное внимание уделяется рабочим вопросам, привлекается помощь фасилитатора. Членство в сообществе – добровольное. Члены сообщества могут неограниченно и открыто задавать вопросы и получать ответы в рамках общедоступного форума сообщества.

Процедуры

Деятельность сообщества будет поддерживаться следующими средствами:

  • список членов;
  • форум с функцией рассылки по почте
  • сайт сообщества в корпоративной сети, отражающий текущее состояние знаний в области УЗ;
  • фасилитатор

 

Выжимаем из обучения все до последней капли: фиксируем знания

Формируем интеллектуальный актив (ИА) по ключевым вопросами. Например, слияния и поглащения, антикризисное управление НПЗ, глубоководное бурение, реструктуризация и сокращение размеров дочернего общества и т.п.

Инструкция по построению интеллектуального актива:

  1. Существует ли потребитель для этих знаний? (определите востребованность актива)
  2. Вы ясно представляете себе, о чем будет рассказывать ваш ИА? (Что нужно знать, чтобы выполнить работу? Какая самая главная проблема? Надо ли фиксировать процессы, методики, людей и мотивы? Надо ли кроме «как», знать «кто» и «почему»?)
  3. Какое отношение к этому предмету имеют сообщества практиков? (если сообщества нет – надо создать – они источник, потребитель и собственник ИА)
  4. Существуют ли материал, из которого можно создать ИА? (отчеты, материалы разборов полетов, интервью, документы)
  5. Выявляйте общие принципы и инструкции.
  6. Составьте перечень и проиллюстрируйте его примерами и рассказами.
  7. Акцент – на контактах людей.
  8. Проверьте правильность инструкций.
  9. Опубликуйте интеллектуальный актив.
  10. Сделайте интеллектуальны актив «живым», организуйте обратную связь и сформируйте у пользователя чувство собственности.

Важно уметь фиксировать знания ключевых специалистов, которые уходят из компании.

 

Внедряем привычку к обучению в повседневную практику организации раз и навсегда

 

Выберете три сферы деятельности в ваше организации, в которых применение управление знаниями позволит добиться наибольших успехов. Для контроля используйте холистическую модель («обучение до», во время, после). Есть ли способ постоянно фиксировать и обновлять полученные знания? Кто участвует в процессе? Существует ли сообщество?

Примеры основных процессов в BP: техника безопасности, охрана здоровья и окружающей среды;  доходность; внедрение передовых методов управления производством.

Для запуска процесса:

  • Общая система мер и общий инструмент самооценки.
  • Метод предложений и просьб (по завершению самооценки каждое подразделение пишет 3 предложения (свои сильные компетенции) и 3 вопроса\проблемы)
  • Социальная сеть компании

 

 

 

Формирование культуры обмена знаниями

Давно хочу поделиться волнующим меня вопросом, связанным с управлением знаниями (тема, в которую я пока только погружаюсь). Последнее время меня не покидает следующая мысль – никакие инструменты обмена знаниями не будут работать в полную силу, если не изменить культуру компании. Сделать так, чтобы эксперты готовы были делиться своими знаниями, а люди не боялись задавать вопросы. Чтобы все точно понимали, что предлагать идеи и сообщать о проблемах это поощряется, а не наоборот. Классическая корпоративная культура часто наводит людей на ошибочные мысли – кто нашел проблему, то и крайний, а кто предложил улучшение, то его пусть и внедряет, а если не получится – минус к карме. Понятно, что никто такую культуру специально не создает, но факт что для многих все выглядит именно так. Какое уж тут управление знаниями и внедрение инноваций… Даже если бороться с такой культурой, то всплывает еще ряд этических вопросов, которые могут затормозить обмен знаниями. К примеру, я даже в своем блоге я не могу быть полностью открытым. Вот напишу я, что мой опыт позволяет, назвать LMS, которая подойдет для 90% отечественных компаний и избавит их от многих проблем на этапе внедрения. Так ведь сразу дискредитирую себя, как эксперта. Буде выглядеть так, что я «куплен» и просто кого-то продвигаю. А если я уверен, что могу сказать какие LMS точно надо обходить стороной, что на собственной шкуре проверил тех, кто с умным и интеллигентным видом втюхивает продукты, которые потом вечно находятся в пилотной эксплуатации и люди из корпоративных учебных центров вынуждены увольняться в полном составе из-за проваленного проекта. Я хотел бы предупредить открыто, но я опять подставлю себя, как эксперта, потому что снова многие подумают, что это заказной «черный пиар». Приходится делать это только в рамках закрытых консультаций. И это меня еще не волнуют, проблемы моего «обесценивания» из-за раскрытия каких-то уникальных знаний! Но это я усвоил, что это только повышает ценность, а многие, менее публичные, специалисты именно в этом и уверены. Вот вам и культура, вот вам и обмен знаниями… Может я себе это придумываю и границы эти легко рушатся?

Идеи о том, как можно запустить процесс изменения культуры есть, но надо еще их проверить на состоятельность – чем и занимаюсь 🙂

Удачи!

COLLECTIVELY AND SYSTEMATICALLY!

untiedCOLLECTIVELY AND SYSTEMATICALLY!

Не так давно я интересовался тем, какие шаги можно предпринять для старта процесса управления знаниями (KM) в компании. Первое, что я понял – не надо торопиться и «изобретать велосипед». Потом Олег Лавров очень ярко смог пояснить мне, что KM – управление коммуникациями и только потому уже управление формализованными знаниями. А еще я четко уяснил, что для KM важна групповая и регулярная деятельность (collectively and systematically). После этого я решил поискать в компании энтузиастов, которые уже занимаются вопросами управления знаниями. И мне повезло! Я узнал, что в одной из наших дочерних компаний  разрабатывается система распространения знаний (СРЗ) на базе MS SharePoint. На мое предложение о сотрудничестве откликнулся почти целый департамент (в составе 4 человек). В результате мы договорились сформировать инициативную группу по KM и объединить мои возможности по продвижению и их технический опыт и инструментарий. Мне кажется это уже большой шаг. На следующую встречу я уже решил пригласить коллег, занимающихся обучением и развитием в ключевых Блоках нашей Компании подключить их к инициативной группе. Мне кажется, что это хорошее начало. Уверен, что в компании есть множетсво людей, кторые на уровне своих дочерних обществ (а у нас из больше сотни) или на уровне подразделений занимались процессами связанными с управлением знаниями, да и инструментов различных в Компании создано немало. Другое дело, что централизованно это пока никак не координировалось и вот тут-то я и могу стать полезным, так как из HRКорпоративного центра это сделать вполне реалистично.

Я продолжаю поиски энтузиастов KM в Компании, но теперь у меня появилась мечта, которую я хочу обсудить.  Сначала у меня были собственные идеи на эту тему, но не очень формализованные, но потом я прочитал про опыт МТС проведению «Форума инноваторов» и загорелся это идеей. Хочу в следующем году организовать Форум (или конференцию) для всей нашей группы компаний по тематике «Управление знаниями и создание KM-сообщества».  Идея в том, чтобы собрать на форму всех, кому интересны вопросы управления знаниями, пригласить на форму экспертов для проведения мастер классов по методикам и подходам KM, пригласить коллег из других компаний для обмена опытом. На выходе я хочу получить людей, кторые вернуть на места и начнут внедрять КМ подходы, менять культуру и станут первыми участниками КМ-сообщества. Насколько это реально и что важно учесть? Как искать участников форума? Как верно составить программу? И вообще, можно ли начинать с этого?

Параллельно я работаю над тем, чтобы повысить значимость дистанционного обучения в Компании. Для этого я создал рабочую группу «Будущее e-learningв Компании», в которую собрал специалистов по обучению и развитию из ключевых Блоков и некоторых дочерних компаний, а также IT-специалистов. Наша цель – разработать и реализовать оптимальную стратегию дистанционного обучения. Понятно, что это будет не просто, так как компания очень разносторонняя. Но уже понятны основные проблемные точки и с чего можно начинать. Пока точно можно работать над количеством и качеством контента, а так же над вопросами доступности дистанционного обучения для наших сотрудников.