Формирование культуры обмена знаниями

Давно хочу поделиться волнующим меня вопросом, связанным с управлением знаниями (тема, в которую я пока только погружаюсь). Последнее время меня не покидает следующая мысль – никакие инструменты обмена знаниями не будут работать в полную силу, если не изменить культуру компании. Сделать так, чтобы эксперты готовы были делиться своими знаниями, а люди не боялись задавать вопросы. Чтобы все точно понимали, что предлагать идеи и сообщать о проблемах это поощряется, а не наоборот. Классическая корпоративная культура часто наводит людей на ошибочные мысли – кто нашел проблему, то и крайний, а кто предложил улучшение, то его пусть и внедряет, а если не получится – минус к карме. Понятно, что никто такую культуру специально не создает, но факт что для многих все выглядит именно так. Какое уж тут управление знаниями и внедрение инноваций… Даже если бороться с такой культурой, то всплывает еще ряд этических вопросов, которые могут затормозить обмен знаниями. К примеру, я даже в своем блоге я не могу быть полностью открытым. Вот напишу я, что мой опыт позволяет, назвать LMS, которая подойдет для 90% отечественных компаний и избавит их от многих проблем на этапе внедрения. Так ведь сразу дискредитирую себя, как эксперта. Буде выглядеть так, что я «куплен» и просто кого-то продвигаю. А если я уверен, что могу сказать какие LMS точно надо обходить стороной, что на собственной шкуре проверил тех, кто с умным и интеллигентным видом втюхивает продукты, которые потом вечно находятся в пилотной эксплуатации и люди из корпоративных учебных центров вынуждены увольняться в полном составе из-за проваленного проекта. Я хотел бы предупредить открыто, но я опять подставлю себя, как эксперта, потому что снова многие подумают, что это заказной «черный пиар». Приходится делать это только в рамках закрытых консультаций. И это меня еще не волнуют, проблемы моего «обесценивания» из-за раскрытия каких-то уникальных знаний! Но это я усвоил, что это только повышает ценность, а многие, менее публичные, специалисты именно в этом и уверены. Вот вам и культура, вот вам и обмен знаниями… Может я себе это придумываю и границы эти легко рушатся?

Идеи о том, как можно запустить процесс изменения культуры есть, но надо еще их проверить на состоятельность – чем и занимаюсь 🙂

Удачи!

Тренды e-learning в июне 2014 или что там с ROI?

В мае я уже писал о том, что на рынке e-learning наблюдается интересная тенденция по смене СДО/LMS в корпоративном секторе (возможно, в академическом есть что-то подобное, но там это связанно с другими причинами – вечное отмывание шальных денег из карманов налогоплательщиков). Кроме того что я сам работаю над подобными запросами, так еще и все больше получаю подтверждений о том, что это массовая тенденция. В какой-то степени о том же говорят и на западе. Судя по всему учебные центры компаний выходят из режима экономии и выживания и начинают искать новые возможности для развития. Очень часто оказывается, что СДО, которые они когда-то внедрили, ни только не позволят им выстроить вожделенную Систему управления талантами, но и просто уже давно «умерли» (а среди коммерческих LMS таких хватает). И вот в связи с этим, очень актуальным для всего рынка e-learning становится вопрос расчета коммерческой эффективности (ROI) от внедрения новых СДО.  HR и учебные центры умом понимают почему им надо менять систему и внедрять современную СДО, а уже если привлечь внешнего консультанта, то можно подготовить под это отличное обоснование, НО… Но ни HR, ни внешние консультанты не могут посчитать, как же увеличится прибыль компании при внедрении новой LMS. Хорошо еще, если речь идет о том, что больше очных программ можно будет перевести в дистанционных формат – можем посчитать экономию на командировки и оплату тренера. Но если и так почти все уже в дистанционном формате, то как перевести в деньги возможность автоматизации кадрового резерва, оценки персонала, создания базы знаний компании и т.п? Как я понял, считать ROI для этих процессов не умеют и на западе, но это не мешает им тратить на развитие e-learning суммы на порядок больше чем в России. Получается, что пришло время, когда бизнес должен суметь абстрагироваться от устаревшего языка бухучета и мыслить категориями эффективности, потенциала развития, готовности к изменениями, а главное помнить о «живой компании»? Или все же ROI посчитать можно и это не так сложно как кажется?

 

Лучшая команда e-learning в Санкт-Петербурге ищет новый проект!

Команда i-eLearning, которая за последний год успешно внедрила дистанционное обучение в компании Юлмарт (внедрены LMS WebTutor, Оценка персонала, автоматизация учебного центра, внедрен процесс разработки курсов и разработано более 50 интерактивных курсов, результаты здесь) завершает свой проект в Юлмарт и ищет новые амбициозные задачи! Варианты сотрудничества различные – от постоянной работы (новый работодатель для команды) и удаленного внедрения поддержки дистанционного обучения, до заказов на курсы и консалтинг.

В настоящий момент костяк команды:

— Универсальный специалист по e-learning и руководитель проекта (Безяев Павел)

— Дизайнер интерактивных курсов

— Методист и сценарист интерактивных курсов.

— Специалист по WebTutor (программирование и администрирование) и разработчик курсов (CourseLab, Articulate Storyline, Adobe Captivate)

Дополнительно:

— Группа удаленных верстальщиков курсов (CourseLab, Articulate Storyline, Adobe Captivate)

 

Команда готова перейти к новому работодателю, как в полном составе, так и в различных комбинациях.

Подробнее о нас на портале http://i-elearning.ru.

«Страшилка» e-learning: что такое крутое информационное обследование

Несколько лет назад довелось мне вести один авантюрный для меня проект. А пришлось мне делать ни много ни мало, а целое «информационное обследование » в одной очень и очень крупной компании.  И хоть лет прошло достаточно для снятия грифа «секретно», но не хочется зря волновать уважаемых людей, поэтому компанию я буду называть скромно – «Нифигасе».

А дело было как-то так…

— Надо провести информационное обследование в компании «Нифигасе»! Узнать, что у них сейчас с дистанционным обучением, какие проблемы и что они хотят внедрить и подготовить отчёт. А потом если всё будет хорошо, мы уже будем внедрять им нашу систему и напишем ТЗ на основании этого отчета. Сможешь? – спросил руководитель.

— Заманчиво, конечно, но я так серьезно этим не занимался никогда – так для себя… – ответил я, понимая, что вообще никогда никого не обследовал ещё информационно.

— Да там всё просто! Ваня, кажется, обучение проходил – спроси у него.

— Так это же «Нифигасе» — там надо всё по серьезному делать – кучу информации перелопатить и времени потратить на них, а у меня другие проекты горят…

— Так найми какого-нибудь фрилансера в помощь – если что подскажу, контакты.

Ну, я и согласился…

Наш разговор с Ваней:

— Иван, можешь рассказать мне, как проводить информационное обследование? Говорят ты учился?

— Вот тут есть папка, там все материалы лежат, что мне давали, а больше я особо ничего не помню. Посмотри сам.

Научили…

Дали мне контакт хорошего человека, который мог бы помочь с этой непосильной ношей. Встретились, познакомились – человек и правда оказался хорошим – Максим Арзуманян – до сих пор дружим!

— Максим, ты когда-нибудь проводил информационное обследование или может знаешь как это делать? – спросил я его.

— Не проводил, но в теории представляю.

— Хорошо! Тогда я расскажу что делать, — ведь у меня была папка с подсказками!

Где-то за день до командировки в «Нифигасе» я изучил папку. Оказалось, что там есть примеры только для обследования вуза, а у меня огромная коммерческая компания и как-то надо выкручиваться. Ну, я заменил в образцах анкет и бланков интервью название вуза на «Нифигасе» и вставил их логотип в колонтитулы всех документов. Потом поехал в канцелярский магазин и купил себе солидные держатели для бумаги, зеленую бумагу для записей (круто же!), ручки хорошие и прочую мелочёвку, которую мне не смогли выдать на работе. С Максимом я договорился, что он отвечает за диктофон. Я был почти готов!

За три часа до отправления поезда мы встретились с Максимов и я провёл подготовительный инструктаж – какие бумажки держим в руках, кто задаёт вопросы, а кто кивает, кто пишет, а кто говорит и прочие важные вещи. Вот так мы подготовились к проекту века – информационному обследованию на предмет внедрения системы дистанционного обучения в компании «Нифигасе»!

Помню, как по заснеженной Москве мы добрались до офиса «Нифигасе», который напоминал небольшой город из стекла и бетона, а проходная была круче, чем в Кремле.  И тут у нас вышел первый казус. Оказалось, что Максим взял свой ноутбук, а я заказывал пропуск только на свой (так там всё серьезно было). Встреча уже начиналась, и я решил рискнуть. Максим-то со своим ноутбуком прошёл, а меня удачно так повязали на попытке пронести опасную технику без пропуска! Ох, каким грозным был охранник, говорил мне, что это моя величайшая ошибка пытаться обмануть самого Охранника «Нифигасе»! В итого мне еще минут 30 выписывали новый пропуск и только потом меня впустили в святая святых – офис «Нифигасебе».

Ну, а дальше, были какие-то важные встречи, потом встречи попроще, потому еще чуть проще – уже с теми, кто занимается непосредственно дистанционным обучением. Они честно отвечали на вопросы из моих анкет, хотя я честно не всегда понимал, зачем мне эти ответы понадобится.  И так несколько дней — спрашивали, кивали и записывали – всё по плану, кроме истории с ноутбуком.

А потом уже было проще – Максим, честно обработал всю информацию и подготовил красивый отчет с картинками на 40 листов. Договор нам закрыли в срок и всё оплатили в полном объёме, а через несколько месяцев, в «Нифигасе» выбрали нашу компанию подрядчиком для разработки и внедрения системы дистанционного обучения, но это уже другая история…

Так прошло моё первое в жизни информационное обследование.

Жизнь – сложнее чем мы думаем, но жить её проще, чем кажется! 🙂

Удачи!

Павел Безяев

5 шагов внедрения СДО или типовые ошибки

В блоге «Технологии e-learning» посмотрел запись интересного и полезного доклада для всех кто планирует внедрять СДО в компании. Подмечены многие важные нюансы (хотя и не все) и всё поясняется простым языком. Конечно, основной вывод доклада, что для внедрения нужен профессионал, но знания лишними не бывают 🙂

Вот ссылка на публикацию: http://websoft-elearning.blogspot.ru/2013/04/5.html

Удачи!

И все-таки они разные!..

Снова хочется вернуться к проблеме выбора LMS. В недавней публикации я приводил аргументы относительно выбора бесплатной СДО, а сейчас хотел бы поделиться рисками, связанными с коммерческими системами. Уже в который раз повторюсь, что считаю саму LMS не самым ключевым фактором успеха внедрения дистанционного обучения, но в некоторых случаях ошибка в этом вопросе может вызвать серьезные проблемы. В мой практике была работа с двумя крупными компаниями, которые использовали продукт от такой известной компании, как IBM (IBM LWCL). Казалось бы, что можно плохого ожидать от компании с таким именем. Да, ничего, кроме того, что в своё время IBM «заморозила» развитие этого направления. К сожалению,  многие организации принимали решение об использовании этого продукта уже после заморозки, но самое страшное, что обсуждение этого продукта я встречаю на форумах и сейчас. И понятно, почему так происходит – подкупает брэнд, который сулит надежность и уровень сервиса, вот и действуют крупные заказчики по инерции…  Если не вдаваться в детали, то для организации сносного функционирования проекта на LMS от IBM мне потребовалось создать службу поддержки обучаемых из пяти  сотрудников, постоянно контактировать (на платной основе) с внешней командой специалистов и даже посылать запросы в головной офис IBM. Таких мучений я больше ни с одним продуктом не испытывал. У меня есть еще информация, что очень тяжело работать с решением для дистанционного обучения от SAP. В одной очень-очень крупной компании в ультиматной форме отказались внедрять решение от SAP, при внедрении самой SAP во всей компании. В итоги под них разрабатывался уникальный продукт и интегрировался с SAP. Но сам я этот продукт не видел, потому еще раз уточняю, что это лишь данные полученные от клиентов, и я не могу ручаться за них в отличие от случая с IBM. Есть еще одна проблема при покупке решений от таких гигантов – попробуйте что-то там доработать или изменить – это или невозможно, или будет стоить дороже, чем все отечественные продукты вместе взятые.

Можно ли как-то повлиять, если решение о внедрении LMS от «гиганта» индустрии уже приняты «наверху» – не знаю. Но, если мои аргументы помогут Вам в этой борьбе – буду очень рад. Если понадобятся более конкретные примеры – пишите – с радостью отвечу!

Когда-нибудь надо будет написать про «фишки» отечественных разработок…

Удачи!

Павел Безяев.

Выбор бесплатной LMS или «Почему не moodle?»

Поделюсь своими мыслями о выборе бесплатной LMS/СДО.

Если бы мне завтра надо было запустить свой проект, связанный с дистанционным обучением, при минимальном стартовом бюджете, то я бы воспользовался одной из бесплатных систем дистанционного обучения – тут вопросов нет. Но если речь идёт о внедрении СДО в серьезном вузе или в компании, то я бы крепко задумался о рисках бесплатных продуктов. Не буду останавливаться подробно на типовых проблемах свободного ПО для дистанционного обучения – понятно, что тут и скрытые расходы на поддержку этого продукта, и риски, связанные с обновлением и развитием продукта, и вопросы безопасности. В своё время я достаточно плотно пощупал несколько бесплатных LMS и первой из них была, конечно, Moodle (исходя из бешеной популярности этого продукта во всём мире). И я понял для себя, что Moodle мне не подходит. Причины:

  • Основная причина лежит в идеологии и архитектуре этого продукта – всё заточено под западный процесс обучения, когда весь процесс крутится вокруг активной автономной единицы – «профессор» или просто преподаватель. Получается, что основную работу в этой системе должен делать преподаватель в рамках настраиваемого им пространства, которое даже сложно назвать курсом. У нас же эффективное обучение возможно только при сильной административной составляющей, когда есть централизованное управление процессом обучения (массовое назначение групп, учебные программы, создание учебных мероприятий, планирование и поддержка активностей, выдача допусков и т. п.). Понятно, что со скрипом и дополнительными модулями можно некий порядок навести и в этой системе, но зачем «идти против шерсти», если есть готовые решения?
  • Я всё больше убеждаюсь, что по-настоящему эффективными могут быть только простые решения, а Moodle простым никак не назвать – ни для тех, кто его администрирует, ни для преподавателей, ни для слушателей. Помню, как мы внедряли древнюю версию WebCT – разобрались за три дня в функционале без всякой документации, быстро придумали простой процесс, запустили его, и тысячи студентов без всяких вопросов учились и радовались.
  • В дополнение к предыдущему пункту добавлю, что сложный в управлении продукт может быть хотя бы дружелюбным к конечному пользователю, но это не про moodle. Студент, привыкшей к facebook, попадает словно в антикварную комнату ужасов при обучении в этой LMS.
  • Красота… Я не видел ни одного визуально-красивого решения, реализованного на moodle, хотя понимаю, что там открытый код и всё такое. Похоже сама концепция этого продукта противоречит понятию красоты и простоты.

 

Что я могу посоветовать? Всё зависит от потребностей и специфики клиента, а решение этого вопроса и есть работа консультанта по e-learning. Но если брать некий типовой случай, то можно обратить внимание на такие продукты, как  Dokeos и eFront. Эти продукты лишены многих недостатков moodle и очень просты и приятны в освоении и использовании.

 

Успехов!

 

Павел Безяев.

Что такое e-learning и как внедряют дистанционное обучение?

Это первая публикация из серии «Советы новичкам».

Может быть, Вам просто стало интересно, что же это за зверь такой «e-learning», о котором стало так модно говорить. А может быть, Вам поручили внедрить дистанционное обучение в вашей быстрорастущей компании. В Интернет можно найти много мудрёной информации про e-learning, но и изучать её придётся долго и есть риск запутаться во всём этом. Постараюсь рассказать всё кратко и самым простым языком.

 

Начнём с определений:

 

  • e-learning – термин, которым принято называть всё, что связанно электронным и дистанционным обучением. Здесь и методические подходы, и технологическая база, и электронные учебные курсы.

 

  • Система дистанционного обучения (СДО) / Learning management system (LMS) – ядро, на котором чаще всего строится (но не всегда!) e-learning. Упрощенно это сайт/портал, на который загружаются электронный учебные курсы и тесты в определенном формате, где организуются учебные мероприятия и ведется необходимая статистика. В России чаще всего в качестве LMS используют продукты: в корпоративном секторе: eLearning Server, WebTutor; в академическом секторе: Moodle, BlackBoard, eFront, Прометей.

 

  • Электронный учебный курс (электронный курс, учебный контент) – учебные материалы, реализованные в мультимедийном формате. Чаще всего электронные курсы состоят из текста (HTML), графики (jpg, gif и т.п.), видео, аудио, интерактивной анимации во flash (или HTML5) и электронных тестов. В зависимости от целей и бюджета на разработку в курсе может преобладать тот или иной тип материалов. Многие считают интерактивные элементы одной из самых эффективных составляющих электронных курсов и на это есть ряд причин. Важным является совместимость формата курса с популярными LMS и тут нам помогает SCORM.

 

  • SCORM – задумка американских военных, которые хотели упорядочить формат электронных учебных материалов, получаемых от многочисленных подрядчиков. Если не вдаваться в подробности (а там несколько томов документации), то это некоторые рекомендации структурированию электронных материалов и технической реализации это структуры. На выходе получается XML файл, который описывает структуру курса и связывает между собой все его файлы. Визуально курс в формате SCORM похож на zip-архив, в котором находится «оглавление» и все мультимедийные файлы относящиеся к нашему курсу. SCORM поддерживают почти все существующие LMS. Есть ещё альтернативный формат AICC, но он менее популярен.

 

Основы внедрения дистанционного обучения:

С основными терминами определились теперь кратко о том, как внедряется дистанционное обучение и на что надо обратить внимание (подробнее будет в следующих публикациях).

Пред началом внедрения желательно определиться, с тем для чего и для кого будет использоваться e-learning. Важно помнить, что e-learning эффективен не во всех случаях, эффективный e-learning чаще всего требует значительных (или даже больше) вложений!

Например, если вся ваша организация находится в одном офисе, и вы решили обучать ваших IT-специалистов (которых у вас не много) основам финансовой грамотности, то совсем не факт, что создание что затраты на внедрение дистанционного обучения и разработку курса когда-нибудь окупятся. Совсем другая ситуация, когда у вас куча маленьких филиалов по всех стране, огромная текучка кадров, и армия тренеров колесит по просторам родины, пытаясь всех обучить (или персонал мотается по командировкам за знаниями). Даже если у вас уже внедрена система дистанционного обучения надо осторожно подходить к решению о создании того или иного электронного курса – позже я напишу на эту тему отдельную статью, где приведу критерии принятия такого решения.

Если решение о внедрение e-learning признано обоснованным, то начинать надо с разработки концепции, но тут я вам точно не советую делать это самостоятельно – получится бесполезная бумажная работа. Можно сделать некий концепт (на 1-2 страницы) и дальше уже действовать по типовой схеме, но лучше на этом шаге привлечь консультантов или хотя бы кого-то с опытом в данной сфере.

Дальше стоит подумать о команде, которая будет заниматься дистанционным обучение (если это не Вы). Многие организации на начальном этапе взваливают это на плечи одного человека, что приемлемо лишь при определенных условиях – во-первых этот человек разбираться в очень широком спектре задач (IT, дизайн, учебная деятельно, менеджмент и т.п.), а во-вторых можно успешно привлекать внешние команды для разработки курсов, но тут есть свои риски…

Важным шагом является выбор LMS/СДО. Тут очень важно не ошибиться, т.к. с одной стороны все LMS похожи по базовому функционалу, а другой может оказаться, что вам надо интегрировать «коробку» в вашу IT-инфраструктуру (например, загружать сотрудников из 1C или SAP) и дорабатывать её под ваши бизнес-процессы. Например, купив LMS такого гиганта, как IBM вы были бы вынуждены переделывать свою компанию, под этот продукт, а не наоборот. Наши отечественные разработки в этом плане более гибкие в этом плане, но есть риск столкнуться с сырой версией системы и долго биться над исправлением ошибок. Доработкой LMS могут заниматься, как её разработчики, так и компании партнёры и тут тоже важно не прогадать, т.к. эти компании очень часто перегружены и проекты серьезно затягиваются – тут снова нужно искать консультанта или общаться с теми, кто уже внедрял СДО через данного подрядчика – можно узнать много интересного и учесть это в планах.

Формально, LMS может быть и бесплатной, но тут Вы должны помнить про «сыр в мышеловке». Нюансов очень много – никто не отвечает перед Вами за качество и развитие этого продукта, необходимо держать специалистов для поддержки, большие вопросы при обновлении, если были доработки и т.п.

 

Как проводится внедрение LMS?

Допустим, дистанционное обучение вам необходимо, но оно явно будет чем-то дополнительными и необязательным для вашей компании – неким элементом имиджа и мотивации сотрудников. Тогда можно попробовать обойтись малыми силами – например, без доработок LMS и её интеграции с вашей системой.

Действия: уточняете у поставщика LMS технические требования к сервер, запрашиваете необходимый сервер у ваших IT, выясняете входит ли установка СДО в стоимость лицензии (если нет, то согласуете с IT выделения специалиста), выясняете, как можно поменять дизайн LMS (или это можно легко сделать самостоятельно или включить это в договор поставки), покупаете лицензию, разворачиваете на сервер, меняете дизайна под корпоративный (логотип, цвета, название портала). Дальше уже ищите необходимый контент (не советую первые курсы делать самостоятельно), настраиваете сморагистрацию и информируете компанию о появление Учебного портала!

Если у вас более серьезные планы на дистанционное обучение и нужно сделать всё правильно, то надо инициировать запуск проекта, которые будет длиться не менее 3-4 месяцев и в команде, которого должны быть представители IT, HR (кадровая служба), Учебный центр (функциональный заказчик). Внедрение должно начинаться с информационного обследования (лучше до подписания договора на покупку LMS), которое должно выявить и сиcтемы с которыми надо будет интегрироваться, подходящую LMS (и компоненты к ней), необходимые доработки и процессы, которые надо будет запустить или модернизировать. После правильно обследования может выясниться много интересного, например, что в вашей кадровой системе нет четкого признака руководителя, а это может помешать внедрению процессов адаптации через СДО и т.п. В минимальном варианте, в вашу LMS должны будут загружать (например, раз в сутки) данные об оргструктуре и сотрудниках (из 1C или SAP), при этому удобно будет связать эти данные с Active Directory (AD), чтобы в СДО можно было заходить не вводя пароль (сквозная авторизация)…

Думаю, для первой статьи уже достаточно информации, т.к. дальше начинаются более объёмные и сложные процессы, а так же вопрос связанные с покупкой и разработкой электронных курсов. Надеюсь, информация окажется полезной для Вас и буду рад отзывам и комментариям. Не забыватей ставить «лайки» на нашей странице в facebook: http://www.facebook.com/pages/I-elearning/520453157992911?ref=hl

Продолжение следует…

Успехов Вам!

Павел Безяев.

О проекте i-eLearning

i-eLearning – профессиональный консалтинг и полный спектр услуг в сфере e-Learning.

В последние годы в Мире наблюдается бум «стартапов» и дистанционного обучения. Волна, зародившаяся в США, докатилась и до России и тому есть целый ряд причин. Рано или поздно любая организация приходит к пониманию необходимости использования дистанционных технологий обучения. Особенно актуальным это становится, если компания становится территориально распределенной или происходит быстрый рост численности и накопления уникальных знаний и компетенций. Вставая на путь e-learning компании очень часто совершают ряд типовых ошибок, которые приводят или к затягиванию этапа внедрения или существенным незапланированным затратам, но чаще и тому и к другому одновременно. Почему это происходит? Можно долго перечислять причины, но в целом это связанно с тем, что данная сфера находится на уникальном стыке – информационных технологий (IT) и образовательной деятельности. Постоянные попытки подвести под e-Learning научную базу сводятся к красивым публикациям и конференциям, а на деле поле боя остаётся за настающими практиками, многие из которых приходят совсем не из образовательной среды и даже не из IT. Системный подход, гремучая смесь знаний из совершенно разных областей, любовь к делу и везение – главные инструменты реального эксперта в e-Learning.  Второй серьезной причиной, возникновения проблем при внедрении дистанционного обучения, можно считать существенную недооценку необходимых вложений. Да, технологии e-Learning могут быть крайне эффективными и в публикациях на сайте i-eLearning.ru можно найти ряд подобных примеров, НО для достижения цели требуются значительные вложения. Пытаясь за меньшие деньги сделать что-то «на коленке» можно потерять и эти деньги, и кредит доверия к новым технологиям. Чаще всего компании идут по пути назначения крайнего за дистанционное обучения, при этом выделяя ему минимальные полномочия и ресурсы. В результате покупается сомнительное решение (LMS – learning management system), делаются (или покупаются) не эффективные курсы и всё это может длиться не один год – выливаясь в существенные затраты и полное отсутствие реального результата. Потом это выливается в выбор нового решения (уже более дорогого) и мучительную интеграцию новой системы дистанционного обучения, с последующей переработкой всех наработанных ранее курсов… Можно попытаться сразу найти хорошего специалиста, но таких немного, стоят они не дешево и без команды такой специалист вряд ли согласится работать, а это уже существенные инвестиции и при это есть риск, что «специалист-то не настоящий!». А уж как часто такие «специалисты» прокалываются с выбором подрядчика для поставки и внедрения LMS/СДО, а это сердце e-Learning (часто с очень дорогим внедрением) без которого все усилия могут быть напрасными.

Проект «i-eLearning» предлагает наиболее оптимальный альтернативный вариантвнешний консалтинг по внедрению e-learning! Реальные эксперты-практики с многолетним успешным опытом внедрение смогут быстро оценить потребности организации и предложить оптимальную схему внедрения e-Learning. Мы можем подсказать, и кую LMS лучше использовать (включая бесплатные), и какого подрядчика лучше взять для интеграции и внедрения. Можем помочь подобрать сотрудника или команду для вашей организации, а можем посоветовать проверенные компании для разработки учебных курсов (или разработать самостоятельно). Можем стать для вас удаленным отделом дистанционного обучения (outsourcing) и избавить от необходимости создания данного подразделения. А можем просто подобрать необходимые электронные курсы или научить ваших сотрудников, как их делать.   Так как значительную часть работы мы можем делать дистанционно (кроме информационного обследования перед полномасштабным внедрением СДО), то и себестоимость наших работ не высокая – в отличие от качества.

Автор и руководитель проекта – Павел Безяев – имя, которое стало брендом в сфере e-learning и уже более 10 лет ассоциируется с рядом крупных внедрений дистанционного обучения.

ХОРОШАЯ LMS ИЛИ ДАЛЬНОВИДНОЕ РУКОВОДСТВО?

Здравствуйте, уважаемые коллеги! 

В 2011 у меня был доклад на эту тему на  eduTech, а вот теперь решил переработать его в пост для блога. 

Предисловие
Что важнее для успеха внедрения дистанционного обучения – наличие очень хорошей LMSили активная поддержка руководства на высшем уровне? Что лучше мотивирует учащегося и преподавателя на использование СДО – красивый интерфейс и перспектива развития или административный рычаг? Свободное прохождение курса или жесткая последовательность? Может ли LMSреально помочь повысить качество обучения и усилить административные рычаги? На эти и другие вопросы автор попытается дать ответы исходя из собственного опыта участия в проектах по внедрению и развитию дистанционного обучения в вузах, учебных центрах и крупных компаниях. 

  1. Вступление
Вопрос «Хорошая LMSили поддержка руководства?» — это ни в коем случае не противопоставление – понятно, что желательно, что бы было и то другое! Но, вот что, когда и в какой степени важнее для успешного внедрения дистанционного обучения? Может ли LMSвыступать инструментом поддержки процесса собственного внедрения? Всё это основная идея моего доклада основанного на личном опыте участия в проектах внедрения e-learning. 

  1. Опыт автора 
Работая в  сфере e-learning c 2002 года я, как говорится, побывал с разных сторон «баррикад» – и в «шкуре» пользователя и администратора LMS и на стороне разработчиков, прочувствовал на себе специфику внедрения «дистнционки» в академической среде и не понаслышке знаю об учебных центрах и корпоративном обучении. Довелось мне видеть и очень успешные проекты и совершенно тупиковые и бесперспективные. Последнее время я стал обращать внимание, что очень часто проблема внедрения дистанционного обучения связанна с ошибочной расстановкой приоритетов, с зацикливанием на второстепенных вопросах и с подменой причины и следствия. 

  1. LMS или активная поддержка высшего руководства? 
Очень часто команда, внедряющая дистанционное обучение, много сил и времени тратит на выбор LMS. Система ищется по принципу – «что бы умела всё на все случаи жизни и ещё с запасом»! Именно СДО и её функционал определяется основой будущего успеха внедрения. Проводятся многоступенчатые конкурсы, выделяются существенные бюджеты на «самую, самую LMS», но совершенно или частично упускается из виду вопросы, связанные с административными и организационными барьерами, возникающими при внедрению любых новых процессов и технологий. 

  1. Успешный пример 
Хочу привести, пример, который лучше всего проиллюстрирует мою позицию.  В 2002 году, будучи ещё студентом, мне довелось участвовать во внедрении дистанционного обучения в Ульяновском государственном техническом университете. В проекте я участвовал в качестве руководителя недавно созданного сектора электронных обучающий систем, который, по сути, отвечал за все задачи, связанные с e-learning. 

При данном государственном вузе был создан «Институт дистанционного образования» (ИДО). Вуз выдавал дипломы государственного образца, но при этом пропагандировал более гибкий и современный подход к организации обучения. Набор проводился каждый месяц, дисциплины также длились всего месяц, а не семестр, при этом параллельно студент могу изучать 2-3 предмета, что было удобно всем, т.к. оплата за обучения была по дисциплинам. 

На момент моего прихода из дистанционного обучения там было только название, а так это было скорее вечернее обучение. Ректор института и его помощники были чётко настроены на перевод института на самые «современные рельсы». 

Начали мы с разработки бумажных учебно-методических комплексов (УМК) по каждой дисциплине (процесс был максимально стандартизирован, унифицирован и поставлен на поток). Параллельно развернули первую попавшуюся «крякнутую» LMS. За пару недель изучили её без всякой документации. Быстро придумали и предложили модель так называемых электронных обучающих систем (ЭОС) и организации учебного процесса, а для всех участников процесса мы разработали доходчивые методические рекомендации.  Когда появились первые бумажные УМК, на их базе было поставлено на поток производство ЭОС. 

Когда первые несколько ЭОС были готовы, мы начали пилотную эксплуатацию, т.е. перешли к непосредственному внедрению ДО в учебный процесс. Наивно полагая, что никаких проблем с этим быть не должно — я заходим в аудитории, где проходили вводные лекции по дисциплинам, просил у преподавателя выделить мне 5 минут времени. Объявлял студентам, что с этого момента на лекции они больше могут не ходить, а обучаться могут из дома или в наших «медиотеках» (компьютерных классах), при этом оценка за итоговый тест будет напрямую влиять на оценку в их зачётке.  Пройдя по нескольким группам и раздав буклеты и информацию по доступу в систему, я со спокойной совестью стал ждать активности в электронных курсах. К моему счастью, в одной из групп училась моя знакомая, которая рассказала мне о реакции одной из преподавательниц. Она заявила, что ни за что и никому не поставит оценку на экзамен на основе электронной ведомости, что курс в СДО это полная ерунда, которую не согласовали с ней и что те, кто не будет ходить на её лекции никогда не сдадут ей экзамен… 

Полученную информацию я передал руководству вуза. На следующий день проректор по дистанционному обучению издал приказ, в соответствии с которым, преподаватели не принимающие результаты электронного обучения не окажутся среди тех с кем будет заключаться срочный трудовой договор на следующий цикл. Для многих преподавателей государственного вуза подработка в ИДО была существенной частью их доходов. Тоже было предпринято, когда при разработке первых УМК и ЭОС мы столкнулись с тем, что преподаватели не спешили нести материалы – кто-то из-за лени, а кто-то из опасения, что дистанционное обучение сделает их невостребованными. Когда руководство узнало, что все планы разработки срываются, был оперативно издан приказ, по которому преподаватели, не сдавшие материалы для УМК и ЭОС в согласованные сроки, не допускались в дальнейшем к работе в ИДО. 

И что в результате? В результате, почти все УМК и ЭОС сдавались в срок и за 2 года было разработано более 100 УМК и 50 ЭОС, которые покрывали пару гуманитарных специальностей полностью и несколько частично. Еще через пару лет ЭОС было уже более 300! Пилотное внедрение тоже прошло очень успешно – студенты на «ура!», прошли тесты в системе и получили положительные оценки в зачётки, а через некоторое время в системе каждый месяц проходило обучение уже более 3000 человек. 

К моменту моего ухода в начале 2005 года дистанционно учились уже все студенты ИДО – почти 7000 человек. Более того, в ульяновской области было развернуто более 20 районных представительств вуза, в которых студенты тоже учились дистанционно. При этом технологии того времени не позволяли провести Интернет-канал в центральный филиал ИДО, поэтому в каждом представительстве был развёрнут клон центрального сервера LMS, а каждый месяц наш администраторо проводил актуализацию контента и загружал списки студентов. Всё работало как часы. При этом доходы от дистанционного обучения позволяли вкладывать значительные средства в поиск и развитие новых технологий. Сектор был увеличен до 20 человек, начали разрабатываться мултимедийные учебные диски (кстати, мне кажется, что мы одни из первых в РФ применили профессиональную технологию защиты учебного контента, после чего StraForceобратила внимание на рынок e-learning)  которые компенсировали недостатки сетевых курсов, разрабатывались обучающие игры и интерактивные тренажёры, сотрудники отправлялись на ведущие российские и международные мероприятия в области e-Learning. 

  1. Выводы
Напомню, что речь идёт о 2005 годе, когда ещё мало у кого были компьютеры и доступ в Интернет. О провинциальном вузе и преподавателях с резко негативным отношением к информационных технологиям, средний возраст которых за 50 лет. Почему же при всех рисках всё получилось с первого раза и успешно развивалось? Если бы на месте WebCTу нас тогда оказалась другая LMS всё бы сорвалось и ДО не было бы внедрено так успешно? Однозначно нет!  На мой взгляд это самый настоящий пример эффективного использования административного рычага и механизмов мотивации. Высшим руководством была поставлена чёткая цель, выставлен приоритет и все решения для её реализации проводились жестко и безотлагательно. Если преподаватели хотели зарабатывать деньги, то они принимали новые правила игры.Студентам сначала показали преимущество, того что теперь их результата не зависит от субъективного мнения преподавателя, а потом отправили учиться дистанционно в обязательном порядке, при этом курсы были построены так, что студент был просто обязан пройти все разделы дисциплины в заданном порядке и в установленные сроки

Ректор ИДО и его команда вообще были не из сферы образования – они пришли с военного завода, когда тот  был закрыт, но смогли быстро адаптироваться под новую ситуацию, выбрать верное направление развития и эффективно его внедрить. После этого я работал в разных компаниях и западных и отечественных и внедрял обучение в различных учебных заведениях и организация, но более эффективного использования дистанционного обучения я так и не встречал. Хотите внедрить дистанционное обучение в своем вузе – добейтесь полной и безоговорочной поддержки данного направления на уровне ректора или проректора и тогда можно получить реальный, а не декларативный результат. 

  1. Не самый удачный пример
Теперь приведу пример, где ситуация практически противоположная. 

В 2011 году мы внедряли систему дистанционного обучения в Росгидромете. Более двух лет ушло на подготовку проекта и выбор LMS. В рамках проекта были затрачены очень большие средства на покупку новейшего гидрометеорологического оборудования в качестве учебных образцов, самых современных серверов для СДО и разработку контента. 

На 2011 года в Росгидромете была самая мощная СДО из тех, что мне приходилось видеть – это 15 мощнейших серверов распределенных по всей России и синхронизированных между собой. 

В СДО Росгидромет предусмотрено наличие всех необходимых программных модулей для on-lineи off-line-обучения, система аттестации персонала и редакторы контента – в общем, «полный фарш»… 

При внедрении упустили всего одну «незначительную» деталь – кадровый вопрос – с этой системой некому работать. На 35 000 человек взяли одну девушку в обязанности, которой входит работа с СДО. При этом персонал региональных учебных центров никак не мотивирован на работу с СДО. Проект спустили «сверху» видимо, как дань моде, при этом видится, что для руководства Росгидромета самое главное, что бы были правильно оформлены все бумаги, что бы потом отчитаться перед правительством страны о том, что Росгидромет активно модернизируется! Когда проект еще был на стадии завершения — было ясно, что большая часть уникальных и современных технологий, инструментов и электронного контента будет востребована или очень мало или вообще не будет. Вот вам и обратный пример – можно было потратить раз в 10 меньше на «железо» и программное обеспечение, но собрать команду специалистов в сфере e-Learningс прямой поддержкой высшего руководства Росгидромета и вероятность успешного внедрения повысилась бы на порядок. 

  1. Как может помочь LMS?
Анализирую подобные примеры, мы задумались, а может ли сама LMS, как-то помочь команде внедрения и должен ли подобный функционал присутствовать в LMS? 

Что такое LMS? – Система управления обучением.Максимально автоматизированная система.Что есть объект управления в LMS? Обучаемый. Когда возникает автоматизация? Когда есть обратная связь, корректирующая и замыкающая процесс. В случае с обучаемым это актуально – система позволяет оценивать учебные достижения обучаемого и либо автоматически, либо с помощью тьютора оказывать корректирующие воздействие – например, допуск к следующей теме или итоговому тесту возможен только при наборе определенного балла. Автоматизирует ли LMS деятельность преподавателя и организатора обучения? Как анализируется качество обучения и что является корректирующим воздействием? Анализ этих вопросов привёл нас к удивительному открытию – ни одна из существующих LMS не является LMS в полном смысле этого понятия, т.к. данные процессы никак не автоматизированы и даже не систематизированы. 

При проектировании eLearningServer 4Gмы решили исправить данное упущение и предложили следующую модель: 

В системе формируются шаблоны опросов с возможностью привязки к каждому вопросу определенных показателей качества и ответственных за них сотрудников. Например, качество кофе на очных семинарах, качество раздаточного материала, своевременность оповещений и т.п. В системе заложены механизмы автоматического назначения данных опросов всем участникам процесса – обучаемым, их руководителям/кураторам и преподавателю и каждый оценивает то, что может оценить. Дальше менеджер по качеству может увидеть сводный отчёт по любому мероприятию или по организации в целом и заметить, где качество не соответствует ожидаемому и требуется воздействие. 

Так как в системе вопросы были привязаны к конкретным ответственным исполнителям, то прямо в системе можно сформировать задачи, которые сотрудник сможет увидеть в личном кабинете. Задачи могут быть любого плана, например: «сменить поставщика кофе и добиться уровня удовлетворённости не ниже 80%», в задаче указывается срок исполнения и через заданный период времени менеджер по качеству может провести очередной мониторинг удовлетворенности и отследить исполнение задач – закрыть её или обновить. Если задачи не выполняются, то это хороший материал с которым можно идти к руководству и поднимать вопрос о некомпетентности или саботаже проекта. 

  1. Пример использования СОС 
Схожий подход уже апробируется у одного из наших Клиентов. В компании ВымпелКом много лет активно и достаточно успешно используют возможности e-Learningдля обучения и развития персонала. Разрабатываются и покупаются качественные электронные курсы. Каждый год десятки тысяч сотрудников используют СДО для обучения. Казалось бы, что всё замечательно и кардинальных изменений не требуется. Но, проведя анализ ситуации, команда e-Learningв ВымпелКом пришла к заключению, что система дистанционного обучения используется только в тех случаях, когда данный курс не представлен в очном варианте, т.е. как бы от безысходности, а не как альтернативный, эффективный и удобный инструмент. Они пришли к логичному выводу, что какие бы хорошие курсы не выкладывались в СДО для свободного доступа, сотрудники всё равно предпочтут участвовать в УЧЕБНОМ ПРОЦЕССЕ, т.е. в процессе, где их учат, где есть обратная связь и взаимодействие с тренером и другим участниками. Всё это можно организовать и в LMS, но для этого надо, что бы был продуман и организован процесс обучения, который бы корректировался и развивался исходя из обратной связи от всех участников процесса. Это было одной из причин, которая подтолкнула специалистов ВымпелКом на такой достаточно сложный и рискованный шаг, как смена системы дистанционного обучения. 

Процесс замены LMSбыл не быстрым и не простым – особенно пришлось помучиться с миграцией контента (SCROM оно только в идеале универсальный, а на практике это такой зоопарк!), но с октября 2011 года система на базе eLearningServer 4Gнаходится в промышленной эксплантации, а на октябрь 2012 года уже подписан заказ на доработку и обновление до версии 4.3. 

Как используется подсистема сбора обратной связи (СОС) в ВымпелКом? В первую очередь для развития очного обучения (для ДО это пока не так актуально). В LMS попадает подробная информация о каждом обученном сотруднике (в ВК это десятки и сотни заявок в сутки). На основании этих данных инициируется следующий процесс: 

·         В системе создаётся каталог всех очных курсов компании (обновляется каждый день). 

·         На основании данных из заявки сотрудники зачисляются на соответствующие курсы и сразу переводятся в статус «прошедшие обучение», т.к. факт обучения уже состоялся. 

·         Факт перевода в прошедшие обучение инициирует процесс запуска сбора обратной связи. 

·         Сотруднику назначается специальная анкета обратной связи, где вопросы разбиты на блоки интересующие менеджеров по качеству и обучению (анкета может быть уникальной для каждого курса, а может подключаться для всех курсов одна – из Базы знаний). 

·         Руководителю сотрудника так же назначается специальная анкета обратной связи. При этом если у него училось на данном курсе несколько сотрудников, то все вопросы анкеты персонализируются (в строках ФИО сотрудников, а в колонках варианты ответов). 

·         Отдельная анкета назначается и преподавателю, который проводил данное обучение. 

·         Все участники процесса получают уведомления с просьбой заполнить анкету обратной связи, а так же видят актуальную анкету на специальном виджете в LMS. 

·         У менеджеров по обучению есть удобный инструмента для контроля ситуации по сбору обратной связи – можно делать любые срезы и видеть в режиме реально времени, по каким курсами и кому были назначены анкеты обратной связи (и какого типа), а так же их текущий статус. 

·         Для анализа обратной связи созданы сложные сводные отчеты, которые штатно экспортируются в Excel для дальнейшей обработки. В сводных отчетах можно делать срез по любым параметрам: людям, курсам, датам, руководителям, подразделениям, местам проведения, видам обучения и т.п. Все это позволяет выявлять проблемные области, принимать меры и контролировать результат! 

Имея такой инструмент можно получить действительно мощные рычаги воздействия на процесс и сделать успешным внедрение любой инициативы – было бы желание!