Учитесь летать!

1001394157Дочитал книгу «Учитесь летать» (Авторы: Крис Коллисон и Джефф Парселл) об опыте внедрения системы управления знаниями в комании BP. Уникальная книга! Простыми, интересными и понятными примерами раскрывается очень сложная тема! Вот как бывает, когда книга написана настоящими практиками! Никакой конно-сферической философии! Настоящие руководство к действию.

 

 

Подготовил свой конспект данной книги — пользуйтесь:

Начинайте с простых вопросов!

Сумма больше, чем слагаемые!

Создаем позитивную среду для обмена опытом

  • «Обучение до» — «обучение в процессе (разбор полетов)» — «обучение после»
  • «Желтые страницы» (база экспертов, социальная сеть компании)
  • Профессиональные сообщества
  • Фиксируем передовой опыт и делимся им с другими
  • Внедряем привычку к обучению в повседневную практику компании

 

Что такое управление знаниями – суть заключается в возможности легко находить людей, которые знают рецепт, и всяческий лелеять культуру общения и технологию, которая развяжет им язык.

Два пути поиска знаний:

1)      Искать, что знают другие

2)      Искать, что общеизвестно (формализовано и зафиксировано)

Второй подход не лучший, так как знания быстро костенеют. Скорее мы находим информацию, которая инициирует идеи, которые мы сравниваем со своим или чужим опытом.

Опыт BP: Если вы хотите, чтобы знания были полезны, обеспечьте приток свежих знаний; наличие и поддержание постоянно обновляемой сети контактов органически необходимо.

 

УЗ – гибридная дисциплина на стыке: Люди – процессы — технологии

Люди – установление контактов между людьми обладающими знаниями, побуждение из задавать вопросы, слушать и делится опытом

Процесс – упрощение обмена знаниями при помощи их проверки и оттачивания.

 

Знания можно создавать, открывать, фиксировать, распространять, тестировать, отсеивать, передавать, внедрять, адаптировать и использовать.

Важно найти способ, чтобы знания (ключевые моменты) переносились в обучающие материалы и бизнес-процессы. Тогда знания действительно начинают работать и что-то меняется.

Надо выбрать название – может не «управление знаниями», а «Эффективность через обучение», «Обучающаяся организация», «Взаимное обучение»…

Как начать: Начали работу со сбора информации о том что происходит в компании/ Создание моделей для описания управления знаниями / Выбор самых важных инструментов и процессов

Успех порождает успех – нужны примеры успешного использования управления знаниями

Шаги:

  1. Присмотритесь к компании. Найдите героев.
  2. Поищите передовые примеры в мировом опыте и попробуйте их.
  3. Подберите небольшое количество оптимальных инструментов. Используйте простые методы и язык.
  4. Глубоко проработайте наиболее проблемные вопросы, чтобы обосновать ценность методики
  5. Изучите существующие производственные процессы и «инфицируйте» их принципами управления знаниями.

Конечная цель УЗ – превращения управления знаниями в бессознательную компетенцию.

Холистическая модель: сумма больше чем слагаемые

 

Между «обучением до», «в процессе» и «после» и непосредственными знаниями требуется наладить гибкие связи. В цикле должен быть предусмотрен доступ к имеющимся знаниям и возможность фиксировать новые. Сообщества практиков – наиболее очевидный канал для такого доступа.

Обучение до:

— взять за правило интересовать перед предстоящим делом, что уже известно о работе над такой задачей

— использовать поисковые ресурсы и «Желтые страницы»

— привлекайте коллег

Учитесь в процессе: «разбор полетов», создайте сообщество практиков

Учитесь после: найдите время на подведение итогов

Фиксация знаний: «интеллектуальные активы» — знания требуют контекста и специализированого опыта – нет необходимости записывать абсолютно все – достаточно сохранить наиболее важные пункты и небольшой интересный рассказ.

Важно организовать внедрение зафиксированных знаний обратно в производственный процесс: идентификация, фиксация, тестирование, внедрение (в инструкции), использование

Применяйте модели последовательно. Смысл применения модели в том чтобы внести упорядоченность в процесс управления знаниями. Применяйте методику пока не приучите себя.

Создаем благоприятную среду

Осознание барьеров, препятствующих обмену знаниями

Разрабатывайте процесс взаимодействия коллег (обмен между руководителями групп занимающихся аналогичными процессами; сравнительный анализ сходных бизнес-процессов; помощь коллег в среде профессионалов одного уровня)

Модели поведения: сделайте так, чтобы люди не стеснялись просить помощи

«Поддержка контактов и открытость» — факторы личного и коллективного успеха

Активное слушание!

Лидерство: лидеры – люди обладающие навыком активного слушанья. Сделайте обмен знаниями частью программы обучения менеджеров.

Молодые специалисты консультируются у старших товарищей (тех, кто принят на год раньше), проводят групповые встречи, проходят курсы, пользуются собственными порталом.

Создаем сообщества

Доски с вопросами

Бросьте вызов устоявшимся обычаям

Будьте образцом открытости – делитесь знаниями

Создание обучающей среды:

— Привлекать к деятельному участию всех заинтересованных

— Бросить вызов традиционным структурам и процессам и достигать результата гибкими методами

— Добиваться признания полезности обмена знаниями, подчеркивая значимые достижения

— Знать и использовать технологию создания благоприятной среды

Управление изменениями

Управление знаниями = управление изменениями:

— вовлечь высшее руководство

— анализ всех сторон и план коммуникаций между ними

— добивайтесь быстрого, положительного, осязаемого и яркого результата

— используйте сбалансированную систему показателей

— переходный период и план изменений

 

Выводы:

— выберите стиль лидерства, который провоцирует и поощряет обмен знаниями

— подтолкните людей к выбору правильной поведенческой модели: признание талантов, вызов устоям, поощрение личных связей и доверия

— уделяйте время, чтобы понять друг друга

— развивайте навыки организации обсуждения, чтобы люди учились находить собственные решения

— развивайте навыки управления изменениями

— помогайте друг другу в работе – учитесь на общем опыте

— используйте общие технологии, которые соединяют людей и снимают барьеры

 

С чего начать

Начинайте с того места, где сейчас находится бизнес

Начните с чего-то простого: начинайте с вопроса или краткого обзора; внедрите «разбор полетов»

Пример: Во Вьетнаме в BPназначили менеджера по управлению знаниями, который координировал обмен знаниями, между командами, ведущими переговоры с правительством. Он обрабатывал результаты «разбора полетов», подводил итоги недели, создал комнату для обмена знаниями.

Определить приоритеты!

 

Установление связей между учениками и наставниками

Создание общего языка – основа обмена знаниями

Составьте список видов деятельности

Самооценка вызывает желание учиться

Диаграмма «река» — результаты самооценки по всем компаниям, где границы это максимальные и минимальные баллы. Широкое русло реки – возможности для обмена знаниями!

«Лестница» — на одной шкале текущая компетенция, а на другой желаемый улучшения компетенции – на сколько баллов. Вверху оказываются носители знаний, внизу справа — те у кого есть спрос на знания. Знакомим эти подразделения для обмена знаниями.

 

Учимся у своих коллег

Методика «Совещание коллег»

«Совещание коллег» – встреча или мастер-класс с участием коллег из разных подразделений или даже организаций, где группы делятся своими и представлениями о проблеме с командой, которая попросила о помощи на ранней стадии рабочего проекта.

Совещание коллег призвано:

  • Решить какую-то конкретную техническую или коммерческую задачу
  • Определить суть проблемы
  • Выявить возможные подходы и новые способы постановки вопроса
  • Стимулировать обмен знаниями
  • Я делюсь знаниями.
  • Я знакомлюсь с вашими знаниями.
  • Я адаптирую предлагаемый опыт и нахожу варианты его внедрения в свой контекст.
  • Мы вместе ищем новые возможности.

12 шагов:

  1. Четко поставьте задачу
  2. Выясните, не решал ли кто-то эту проблему раньше
  3. Подберите фасилитатора
  4. Назначьте дату проведения мероприятия
  5. Подберите группу участников с разнообразным опытом
  6. Определитесь, какие документы вы ходите получить по итогам встречи и в какой форме?
  7. Предусмотрите время для неформального общения, чтобы участники познакомились лично
  8. Не пожалейте время для создания максимально благоприятной среды
  9. Разделите время совещания на 4 части; первую посвятите обмену информацией и контекстами
  10. Предлагайте приглашенным специалистам задавать вопросы в интересующем их направлении
  11. Анализируйте то, что слышите
  12. Задайте обратную связь, зафиксируете выводы и подумайте кому еще они могут пригодится. Согласуйте действия и контролируйте процесс.

 

 

Обучение в процессе

Используйте разбор полетов не после проекта, а во время работы – после любых значимых этапов или заметных событий!

Разбор полетов:

  1. Что должно было произойти?
  2. Что произошло на самом деле?
  3. Почему возникло расхождение между желаемым и действительным?
  4. Чему мы можем научиться?

Обучение после

Ретроспектива – собрание, которое созывают после завершения значительной части работ (проекта). Она:

  • Дает команде ощущение завершения проекта
  • Помогает команде достичь полного понимания того, что произошло и по каким причинам
  • Позволяет сохранить усвоенные уроки
  • Способствует непосредственной передаче опыта для использования знаний на старте следующего подобного проекта

Глубина больше чем при «разборе полетов»

 

Поиск нужных людей

Все что предлагалось ранее, напрямую зависит от связей между людьми. Создания «Желтых страниц» или социальной сети компании, является важным шагов на пути налаживания таких связей и создания соответствующей атмосферы.

При создании «Желтых страниц»:

  • Сохраняйте ясное видение – что именно мы хотим достичь.
  • Это не конкурент, а дополнение существующим HR-ресурсам.
  • Ценность личной информации в анкетах сотрудников.
  • Помогите заполнить: простой набор полей, примеры заполнения, возможность выбора компетенций.

Пример личной страницы:

  • ФИО
  • Должность
  • Подразделение
  • ДЗО
  • Компетенции (из каталога)
  • Знание языков
  • Внутренние и внешние контакты («друзья»)
  • Любимые страницы в корп сети и Интернет
  • Фотографии и видео
  • Резюме
  • Членство в сообществах (группы в системе и за ее пределами)
  • Основная контактная информация
  • Интересы
  • Личная информация

ТОП-менеджеры должны завести свои личные странички для примера!

 

Сообщества практиков

Сообщества – лучший способ, который позволяет придавать знаниям форму и извлекать из них добавленную стоимость! Сообщества играют ключевую роль в тестировании и отсеивании ноу-хау в своей профессиональной области.

Можно выделить:

  • Сообщества по интересам
  • Профессиональные сообщества
  • Сообщества общей цели

Нужны: координатор, положительная инерция, поддержка

 

Техническое задание сообщества по управлению знаниями

Цель сообщества – создание добавленной стоимости путем повышения фиктивности работы специалистов по управлению знаниями в пределах группы компаний.

Задачи сообщества по УЗ:

  • Создание стоимости путем встраивания в жизнь организации практик, процессов и поведения, способствующих обмену знаниями.
  • Установление связей между специалистами по УЗ в группе компаний и соответствующие повышение эффективности их работы.
  • Установление взаимоотношений между этими специалистами для облегчения обмена информацией.
  • Создание и подержание механизма, который позволит членам сообщества искать практические знания и обмениваться ими для использования УЗ на пользу организации.
  • Служение интересам, личная ответственность и лидерство в вопросах применения принципов УЗ в группе компаний.

Принципы

Сообщество по УЗ стремится свести к минимуму формализм в своей работе. Основное внимание уделяется рабочим вопросам, привлекается помощь фасилитатора. Членство в сообществе – добровольное. Члены сообщества могут неограниченно и открыто задавать вопросы и получать ответы в рамках общедоступного форума сообщества.

Процедуры

Деятельность сообщества будет поддерживаться следующими средствами:

  • список членов;
  • форум с функцией рассылки по почте
  • сайт сообщества в корпоративной сети, отражающий текущее состояние знаний в области УЗ;
  • фасилитатор

 

Выжимаем из обучения все до последней капли: фиксируем знания

Формируем интеллектуальный актив (ИА) по ключевым вопросами. Например, слияния и поглащения, антикризисное управление НПЗ, глубоководное бурение, реструктуризация и сокращение размеров дочернего общества и т.п.

Инструкция по построению интеллектуального актива:

  1. Существует ли потребитель для этих знаний? (определите востребованность актива)
  2. Вы ясно представляете себе, о чем будет рассказывать ваш ИА? (Что нужно знать, чтобы выполнить работу? Какая самая главная проблема? Надо ли фиксировать процессы, методики, людей и мотивы? Надо ли кроме «как», знать «кто» и «почему»?)
  3. Какое отношение к этому предмету имеют сообщества практиков? (если сообщества нет – надо создать – они источник, потребитель и собственник ИА)
  4. Существуют ли материал, из которого можно создать ИА? (отчеты, материалы разборов полетов, интервью, документы)
  5. Выявляйте общие принципы и инструкции.
  6. Составьте перечень и проиллюстрируйте его примерами и рассказами.
  7. Акцент – на контактах людей.
  8. Проверьте правильность инструкций.
  9. Опубликуйте интеллектуальный актив.
  10. Сделайте интеллектуальны актив «живым», организуйте обратную связь и сформируйте у пользователя чувство собственности.

Важно уметь фиксировать знания ключевых специалистов, которые уходят из компании.

 

Внедряем привычку к обучению в повседневную практику организации раз и навсегда

 

Выберете три сферы деятельности в ваше организации, в которых применение управление знаниями позволит добиться наибольших успехов. Для контроля используйте холистическую модель («обучение до», во время, после). Есть ли способ постоянно фиксировать и обновлять полученные знания? Кто участвует в процессе? Существует ли сообщество?

Примеры основных процессов в BP: техника безопасности, охрана здоровья и окружающей среды;  доходность; внедрение передовых методов управления производством.

Для запуска процесса:

  • Общая система мер и общий инструмент самооценки.
  • Метод предложений и просьб (по завершению самооценки каждое подразделение пишет 3 предложения (свои сильные компетенции) и 3 вопроса\проблемы)
  • Социальная сеть компании