Архив рубрики: e-learning по-русски

Муки из-за MOOC и немного о BigData HR

Примерно неделю назад меня попросили опубликовать отзыв о статье «9 горячих трендов в HR-технологиях…». Статья действительно насыщена интересной информацией о самых горячих трендах в HR, но я только с третьего захода смог понять какой отзыв могу подготовить. Основная причина в том, что многие из перечисленных трендов пока достаточно далеки от сферы моих текущих интересов, и комментировать мне их проблематично. Конечно, я много слышал об «управлении талантами», но пока еще не сталкивался с полноценной практической реализацией. О том, что эпоха сложного специализированного ПО должна скоро уступить место интуитивно понятным интерфейсам даже для самых высокопрофессиональных задач – было понятно уже давно – с момента появления концепции web 2.0… А вот новости о том, что к MOOC начинают присматриваться в корпоративном обучении действительно взволновали меня. Я давно уже подумывал высказаться на тему MOOC, но что-то меня удерживало. Может то, что больше всего об этом говорят те кого я продолжаю считать теоретиками e-learning (эта тема просто вытеснила из хит-парада любимую историю о Moodle и почти затмила вечную тему со стандартами в ДО). А может то, что я не находил времени вникнуть в эту концепцию достаточно глубоко. Так или иначе, но за последнее время я услышал на эту тему достаточно фактов, чтобы сформировать более объективное отношение (хотя субъективного в нём точно больше и я этого не буду отрицать). И так, если в статье говорится, что даже корпоративный сектор смотрит на MOOC в том время, как ведущие вузы еще не понимают что с этим «счастьем» делать, то это уже серьезно. Наш брат во что-то совсем бесполезное лезть не будет… Это вузы могут себе позволить вписываться в тему с MOOC просто для «галочки» – просто из боязни упустить модный тренд и выделяя на это далеко не лучшие ресурсы, но бизнес должен просчитывать результаты. Меня смущает в MOOC два факта:

1 – цифра 8% – столько обучающихся по статистике успешно завершают обучение в этих курсах

2 – главной методикой выбрана социальная составляющая и это было бы замечательно, если бы не было в ущерб остальным методикам.

Одна из идей e-learning это сделать так, чтобы качество обучения не зависело от личности конкретного преподавателя, чтобы не ломались судьбы, потому что что-то важное вёл не тот человек или у кого не было возможности получить доступ к нужному  «телу». Есть эксперты в своей области, а есть эксперты в том, как эти знания превратить в эффективные электронные курсы. И только единицы могут сочетать в себе и то и другое. А тут мы видим опять идею о том, что контент можно делать быстро и просто (записали видео с лектором, придумали групповых заданий,  загрузили несколько тестов и готов курс), а социальное взаимодействие сделает всё остальное. Вся эта идея с самого начала вызывает у меня ощущение дежавю, но я долго не мог понять из-за чего. Всё это очень напоминает историю «Современного гуманитарного университета» (так, кажется, называлось это) – когда студентов собирали в аудиториях и показывали им запись лектора. О «качестве» такого образования до сих пор многие вспоминают с содроганием (а сколько испорченных судеб!). Теперь всё это дело приправили другими технологиями и раскрутили на мировом уровне, но 8% это важный показатель! Вполне возможно, что MOOCs будут жить и развиваться, но это скорее некое развитие идеи учебного телевидения, а не эволюция e-learning в целом. Мы должны стремиться, чтобы было не 8%, а 100% или 150%  и опыт нашей команды показывает, что это вполне достижимые цифры! Модных тенденций будет еще много, но давайте чётко ограничивать зону их применения и не забывать о том лучшем, что уже наработано и том, что нам еще предстоит сделать, чтобы изменить этот Мир к лучшему!

Ну и пару слов о BigData HR. Спасибо Эдураду Бабушкину за то, что он в своём блоге привёл яркий пример основы этих технологий – фильм «Человек, который изменил всё». Идея о том, что если собирать очень много данных и потом правильно их анализировать, то из этого можно делать очень точные оценки людей. Можно оценивать их профессионализм, склонности, перспективные направления для развития, сильные и слабые стороны и многое другое.  Да простят меня те, кто увлекается это темой, за столь грубое упрощение. В статье, которую я сейчас комментирую, высказана идея использовать для анализа кандидатов данные их социальной активности (всё, что мы делаем  социальных сетях) и даже уже предлагаются работающие (?) решения.  Звучит сильно! Хотел бы я, нажав кнопку «Оценить кандидата», узнать, что кандидат имеет склонности несовместимые с работой, для которой он мне нужен и я могу не тратить зря время. Бездонная и интересная тема, но звучит немного пугающе — в духе романа «1984», вшитых под кожу чипов и тотального контроля. Вот пишем мы, что-то в блогах и соцсетях, ставим лайки, а потом лет через 5 нас всех на основе этих данных поделят на классы или касты, кого-то заберут на перспективную работу, кого для опытов, а кого-то на рудники… Я, конечно, шучу, но в каждой шутке… Уже больно заманчивая это игра – измерять людей  (а значит делить!) по разным цифрам и показателям. Но так мы превращаем людей в некое усредненное стадо, подчиняющиеся законом статистики, а это совсем не вяжется с индивидуальностью. Очень, кстати, похоже на попытку измерять качество курсов через количественных показатели, о которой я писал в отчете по конференции «Образование 3.0».  Понятно, что измерить что-то можно, но как быть с творческой составляющей или с тем, что никто еще не делал?

Мир меняется и делаем это мы!

Удачи!

Павел Безяев.

Искусство обучать нескучно и эффективно

Вчера дочитал книгу “Искусство обучатьДжулии Дирексен. Если о впечатлениях, то это самая яркая, интересная и живая книга из всех, что мне доводилось читать, если не брать в расчёт художественные книги. В целом очень похоже на настоящий электронный курс, но на бумаге, только вот графика сильно подкачала – слишком вразнобой (и это при том, что автор тоже понимает, как это важно).

Если уйти от эмоций и поговорить о сути и полезности, с одной стороны эта книга должна быть обязательной для всех, кто делает электронные (и очные) курсы, а с другой большая часть из этого уже должна быть известна любому, кто всерьез занялся методиками и создает не просто курсы, а эффективное обучение.   Для себя я подумываю открывать резюме одной из глав, каждый раз, когда буду думать над сценарием очередного курса, чтобы проверить — не упустил ли что-то или взять какую-то идею для эксперимента.

Книгу я читал довольно долго и детали первых глав уже забылись, поэтому мне самому сейчас интересно выдать какое-то короткое резюме, как рекомендацию из этой книги. Понятно, что читал я находясь в своем контексте, и кому-то мое резюме может показаться далёким от сути книги, а кому-то совершенно бесполезным (непонятным). Вот что я понял: «Хороший курс должен быть построен, как захватывающая история, в которую обучающийся максимально вовлекается через решение полезных для реальной практики задач. Тот, кто пишет эту историю должен хорошо понимать – для кого он это делает и какие задачи решает. История должна максимально показывать, а не рассказывать и делать это на реальных, ярких, эмоциональных (ну хоть что-то из этого!) примерах. Создавайте интригу, как за счёт сюжета, так и за счёт сознательного сокращения выдаваемой информации».

В голове ещё роятся мысли про то, что нельзя всё время «тащить обучающегося в гору» и надо давать ему передышки в виде практики и повторения, что «слоны – существа социальные», что соревнование не самая удачная стратегия для курсов (что удивило!) и т. п. Но, если продолжать вспоминать всё это, то уже получится что-то вроде методических рекомендаций по созданию эффективных курсов, а я пока на такую цель не замахиваюсь.

Удивительно, как всё в мире взаимосвязано – стоит потянуть одну ниточку и начинают разматываться такие удивительные клубки, что реально начинает казаться, что кто-то старательно для тебя их сворачивал и держал наготове – надо было только захотеть.  Надо было так совпасть, что именно в последние полгода меня зажгли темой методик в электронных курсах. Я увлёкся этой темой, будучи до этого много лет человеком, который из сугубо практичных соображений ставил в основу всего создание системы (например, LMS + процессы) и считал, что разработка контента должна скорее вписываться в правила и рамки заданные системой.  Мне виделось, что играть с методиками конечно можно, но главное не нарушать правила и не мешаться, и тогда всё будет работать (а главное – легко масштабироваться!). Именно в момент, когда я вошел во вкус, мне попалась книга «Искусство обучения», которая во многом подтвердила, верность выбираемых подходов и добавил новых идей. Читая книгу, я оказался на конференции «Образование 3.0» и смог уловить контекст, который, судя по откликам на публикацию, поддержали и в профессиональном сообществе e-learning и те, кому эта тема просто небезразлична. Для меня эта публикация скорее не резюме по прочитанной книге (хотя кто-то может использовать этот материал и так), а обещанное продолжение темы заявленной в моём отчёте о конференции. Очень надеюсь, что мои публикации вкупе с книгой и другими материалами на эту тему, позволят кому-то почувствовать тот же контекст и верно расставить приоритеты в том, что мы называем e-learning и в том, каким должно стать эффективное обучение. Самое удивительное, что конкуренции тут бояться нет смысла – совсем недавно я с удивлением понял, что людей, которые реально чувствуют эту тему и действительно находятся на «передовом крае e-learning» в нашей стране не пару тысяч (как я думал раньше) и даже не сотни, а буквально по пальцам можно пересчитать, а при этом потребность в них растёт в геометрической прогрессии.

 

 

Успехов!

 

Павел Безяев

Alfa, Beta и Стоп-кран!

Подход к повышению качества курсов.

 

Наверное, многие из тех, кто разрабатывают курсы сталкивались (или обязательно еще столкнуться) с тем, что или Заказчик сам не понимал до конца цель электронного курса или эксперта назначил такого, что увёл совсем не в ту сторону… Особенно ярко проявляется ситуация, когда вроде и с заказчиком несколько раз Цель прояснили и с экспертом концепт проработали и сценарий согласовали со всеми, а когда сделали первую версию курса всех словно «прорывает» – дали не то и не тем, не так и не тогда и «вообще, мы поняли теперь что хотели». Если вы работаете с внешним заказчиком, то такая ситуация может означать конфликт с заказчиком, затягивание сроков сдачи, работу себе в убыток и штрафные санкции. Если это внутренний заказчик, то это может, например, ударить по доходам разработчиков, когда производительность жестко зашита в KPI (или планы отдела). Понятно, что такие ситуации не очень хорошо сказываются и на мотивации команды. Инстинктивное желание сделать всё, что бы обезопасить себя – не делать лишних шагов (самой разработки), пока цели, задачи и сценарий не согласованны на 150%. Многие так и делают – формализуют отношения с заказчиком, через хитро продуманные заявки на разработку, протоколирование интервью, регламентированные согласования. Спору нет – такой подход поможет доказать, что курс сделан в соответствии с договорённостью, но не гарантирует, что это тот курс, что нужен в данный момент целевой аудитории и заказчику. Почему? Потому что есть ситуации, когда что бы увидеть Цель ясно надо начать двигаться, даже если есть большая вероятность, что движешься не совсем в идеальном направлении. Мне сегодня привели хороший пример – например, ты находишься в огромной захламленной комнате и совершенно не представляешь где выход, можно сколько угодно планировать, как выйти из этого лабиринта, но все это будет лишь гипотезой, пока ты не сделаешь несколько шагов и случайно не увидишь комнату с такого ракурса, который покажет направление к выходу. Вот и с курсами – можно сколько угодно применять красивые методы для выявления потребностей заказчика и продумывать методические подходы для реализации, но первый же просмотр или пилот может показать «дверь» совсем в другом направлении. Если у нас «прикрыты тылы», то можно конечно оставить всё как есть, но мне видится что глобальная Цель того, кто делает Настоящие Курсы не в этом. Варианты? Пока мы придумали схему, как действовать с внутренними заказами (при условии, что нет чрезмерно сжатых сроков – чей-то «пожар» это отдельная тема). Необходимо ввести систему Alfa и Beta версий курса. Alfa версия это некий набросок курса, который увидит узкий круг людей – заказчик, эксперты, методисты, коллеги и который может открыть совершенно отличный путь или даже показать несостоятельность заданной Цели. Разработчики уже знают, что это будет не их провал и выполненная зазря работа, а очень важный этап в создании действительно ценного курса. Beta версия это версия которая выходит на пилот – на небольшую группу представителей целевой аудитории, которые дают первую обратную связи и позволяют определить чего не хватает для полноценного релиза или подтверждают полную готовность курса.   И тогда в плане отдела дистанционного обучения уже можно указывать не просто количество курсов, которое надо сделать за месяц (или квартал), а количество версий курсов. Кажется это уже мелочь, но как это всё меняет. Например, мы хотим сделать идеальный курс по продажам, включаем его в планы, а после на пилоте понимаем, что ушли не туда (сами понимаем, но легко можем убедить заказчика). Вариантов у нас два – оставить все как есть и получить премии, но недовольных сотрудников (что всегда вернётся, но чуть позже) или остаться без премий и еще два месяца «доделывать» курс, как некий долг отдела. Получается некрасивая история со всех сторон, но уверен, что во многих компаниях часто так и выходит. А если мы бы сразу договаривались о версионности и закладывали в план на месяц сначала Alfa, а потом уже Beta версию и релиз, то вся история гораздо интереснее для всех. При этом никто не отказывается от идеального варианта, когда Alfa-версия становится релизом, но при этом без вынужденного обмана.

Кстати, на поиск этой идеи я вдохновился после очередного участия в клубе «Хорошее время читать». И снова впечатлила книга о Японских подходах к менеджменту, но на этой раз докладчиком был не я.  В книге «Дао Тойота» рассказывается об основных принципах менеджмента ведущей компании Мира. Есть там принцип №5 – «Сделай остановку производства с целью решения проблем частью производственной культуры, если того требует качество». Этот подход позволяет любому (любому!) сотруднику остановить весь конвейер, когда он замечает какой-то брак (у них есть для этого специальные копки). Для нас это может звучать дико – как можно доверить остановку производства субъективному мнению одного человека, а если ему просто показалось? Но практика показала, что это гораздо выгоднее, чем выпустить целую партию бракованных изделий, пока вопрос об остановке будет согласовываться с руководством. Есть и другие плюсы, но это отдельно. В общем, вчера я понял, что нажму «Стоп-кран» и остановлю «конвейер» по производству интерактивных курсов пока не поправлю вопрос качества. Остановил, подумал, посовещался, услышал идеи и теперь можно запускать снова, но уже совсем другой конвейер! 🙂

 

Удачи в поиске качества!

Павел Безяев.

Где родится настоящий e-learning?

Продолжаю читать книгу «Управление на основе гибких целей» (Нильс Пфлегинг) и менять свой взгляд на мир бизнеса и на жизнь в целом. Казалось бы, что понимание того, что цель любой организации это создание стоимости для акционеров (получение прибыли и т. п.) является такой аксиомой, которую даже и обсуждать не надо… Сколько раз мы слышали эту фразу на собраниях, когда кого начинало заносить, а сколько раз она встречается в классических книгах по менеджменту! А вот оказывается здесь в чистом виде идёт подмена второстепенного, хотя и жизненно важного, условия дееспособности (получение прибыли) и реальной Цели. Цель и средство меняются местами. А что тогда Цель компании? Второе что мне приходит на ум – Клиенты – любая компания живёт благодаря своим Клиентам, а значит и ради них. Мне это всегда было близким. Но и это не совсем верно, т. к. мы забываем о самом главном – о сотрудниках, о людях без которых любая организация это лишь название на бумажке. Итак, можно сказать, что Цель любой компании — это сделать максимально счастливыми и удовлетворенными всех, кто в ней работает, а довольные сотрудники создадут лучшие товары и услуги для Клиентов, а это, в свою очередь, приведёт к повышению той самой стоимости. Оказывается это поняли не только в Google, но и во многих крупных компаниях, о которых мы знаем мало, но которые уже по 10-15 лет занимают лидирующие места на своих рынках. Эти компании ставят на первое место своих сотрудников – делают всё, чтобы им было по-настоящему интересно и увлекательно работать! Дают им максимум возможностей для раскрытия своих талантов, убирают административные барьеры, контроль и бессмысленные формальности. И люди раскрываются! Есть поистине уникальные примеры, когда высокотехнологичные проекты реализуются горсткой увлеченных сотрудников, не являющихся специалистами в тех областях, которые требуется для успеха. Представьте – 5 сотрудников (не владельцев, а просто наёмных сотрудников) строят и запускают электростанцию с нуля, тогда как в классической компании эти занимались бы сотни человек (могу ошибаться деталях, но контраст очевиден).

К чему я это? К тому, что я по-прежнему вижу, что наша страна сильно отстаёт, как в техническом плане (включая e-learning), так и в плане менеджмента. А ещё я по прежнему ощущаю, что никто ещё не научился применять e-learning действительно эффективно — хотя бы на 80–90% от того, что могут дать эти технологии. Как в плане курсов, так и в плане программного обеспечения и выстраивания процессов. Ну нет у нас (а может и в Мире) еще таких компаний (команд), которые могли бы создавать продукт в сфере дистанционного обучения соизмеримый, например, с тем, что делал Стив Джобс! Нет! И вот мне кажется, что такой e-learning может родиться в той компании, где на первом месте реально будут сотрудники, где будут самые идеальные рабочие места – когда все (ВСЕ!) будут «летать на крыльях» на такую работу. Вот я думаю, что надо мне или самому создать такую компанию или найти её и присоединится к команде меняющий Мир! А может я уже её нашёл, но ещё не понял этого 😉

 

Желаю всем найти своё идеальное место!

 

Павел Безяев.

e-learning – настоящая «профессия» 21 века?

Читаю книгу «Управление на основе гибких целей» (Нильс Пфлегинг) и где-то в середине второй главы ловлю себя на озарении! Автор, например, доказывает, что в условиях всё более динамичной среды возникает острая проблема быстрого устаревания знаний. В этом контексте возрастает значение «умения». «Знатоки» с красивыми дипломами и громкими специальностями не так ценны для предприятия, как настоящие «умельцы» — те кто в стоянии постоянно учиться, превращая знания в актуальные решения в зависимости от ситуации в постоянно меняющихся условиях. Эти «умельцы» не ограничены узкой сферой детальности или специализацией, а открыты для любых задач. И это очень пересекается с тем, что я почерпнул из книг по японскому менеджменту – там часто упоминается, что новые знания часто рождаются на стыке, и в передовых Японских компаниях не просто не боятся перемещать сотрудников между разными сферами деятельности и направлениями, но и делают это сознательно. При этом перемещения могут быть совершенно удивительными для нашего менталитета – физик может стать маркетологом, программист — продавцом или пекарем, руководитель предприятия — дизайнером. Для нас это звучит как нонсенс — нас всегда учили, что в нашем сложном мире самое главное это узкая специализация! А теперь получается, что все это уже позапрошлый век… Миром правят люди, которые успевают поменять с десяток ролей. Самые эффективные сотрудники компаний это ходячие «бизнесы-в-себе» – т. е. те, кто умеет всего понемногу, но самого важного в текущей ситуации и быстро пополняют свою «базу навыков». Сотрудники которые чувствуют и принимают цели компании и могут выстраивать свою деятельность под любые изменения. Это пока на пальцах, но всё крутится вокруг этого.

А теперь вспомним кто такие «специалисты по e-learning»? Да никакие это не «специалисты», т. к. нет такой специальности. Это самоучки из совершенно разных областей, но большинство из них объединяет огромный багаж умений из совершенно разных сфер: IT, менеджмент, обучение, дизайн, управление проектами, продажи и т. п. Получается, что мы пример идеальной «профессии» 21-го века! 🙂

Кстати, лично я часто терзался сомнениями касательно того, а не надо ли было стать специалистом – инженером (на которого учился 6 лет) или программистом (которым собирался стать с самого детства) и жить спокойно. Теперь я нашел ответ — пути в каменный век — нет!

Удачи!

 

Павел Безяев.

Проблемы отечественного e-learning и не только…

На самом деле мысли эти применимы не только к e-learning, но и к любой сфере деятельности нашей многострадальной родины. Но изнутри я видел больше всего именно то, что связанно с дистанционным обучением, поэтому и примеры нахожу именно такие.

Чем больше прочитано книг по японскому менеджменту, чем глубже я анализирую примеры удачных и неудачных проектов, которые мне довелось наблюдать, тем больше убеждаюсь, что любые проблемы с качеством это в первую очередь проблемы с менеджментом! У нас любят находить миллионы причин о том, почему мы отстаём там, почему не можем догнать тут. Нормой считается, что в e-learning мы отстаём от запада лет так на 5 (кто-то и больше цифры называет), а машины наши вообще остались где-то в начале прошлого века. Но, как хорошо сказала одна моя знакомая – «наши рабочие ничем не хуже европейских или японских, просто у нас нет хороших менеджеров». Наши программисты ничем не хуже других и об этом прекрасно знает весь Мир, а почему же тогда часто отечественные разработки в сфере e-learning такие, что ими пользоваться можно только от безысходности? Наблюдал я разные картинки на эту тему — и как внесение изменений в очередную версию LMS согласуется 3–4 года и успевает устареть до разработки. И как поток создания «менеджеров» далёких как от потребностей клиентов, так и от понимания процессов управления пытаются впихнуть в разваливающееся на глазах «семиногое чудище», а потом удивляются что же проблем так много…

А ведь настоящих менеджеров (в хорошем смысле этого слова!!!) у нас нигде не готовят – ни в вузах (кто там об этом хоть что-то знает в нашей стране?!) ни на производстве – примера хорошего почти нет. Вот и получается – хотите внедрить в компании e-learning – не тратьте время на анализ LMS инструментов разработки и прочие тонкости, а ищите хорошего менеджера с соответствующим профилем! А если эту задачу поручили вам, то развивайте в первую очередь управленческие навыки, а уж потом копайтесь в технических тонкостях. Согласен, что если подрядчик (поставщик LMS, например) окажется той самой компанией «без головы», то даже самые чудесные менеджерские навыки вам не помогут реализовать полноценное внедрение, и тут важно или уметь выбирать (а врут у нас много и легко!) или уметь вовремя распознать такую контору (удивляюсь, как иногда много на это требуется времени, когда все легко считывается) и разрывать отношения – дешевле выйдет. Примеров подобного толка я наблюдал великое множество и могу долго делиться опытом, но пока надо завершать мысль…

Мечта руководителя Центра Бизнес Компетенций в Юлмарт Екатерины Выговской — создать эффективную систему подготовки высококлассных менеджеров и через это сделать нашу страну лучше (а значит и Мир). Мне такая мечта нравится, а главное я согласен, что тут кроется причина большинства наших проблем. Поэтому, если я смогу сделать вклад в осуществление этой миссии, то уже буду чувствовать себя частью чего-то значимого и полезного для нашего Мира!

 

Становитесь лучше!

Честность — лучшая политика! И это не намёк 🙂

Павел Безяев.

CD-версии, Star Force и Воеводин

Показательной является история создания так называемых «CD-версий» курсов. Где-то в начале 2004 года появилось понимание, что у студентов стали появляться домашние компьютеры, но вот развитие Интернет-каналов, пока не позволяет делать ЭОС по-настоящему мультимедийными. Решено было реализовать альтернативную технологию, когда желающие могут брать локальную версию курса в нашей библиотеке на CD и изучать её дома. Но мы бы не были сектором ЭОС при ИДО УлГТУ, если бы не поставили перед собой сразу несколько амбициозных задач в этом проекте. С одной стороны решено было не просто копировать содержимое сетевых версий курсов, а наполнять их дополнительным мультимедиа и интерактивным контентом: видеолекции, обучающие игры и тренажеры, дополнительные схемо-курсы и т. п. Следующая задача была еще более интересной – в WebCT не была предусмотрена возможность создания локальных версий курсов, а мы хотели, чтобы на диске был не просто электронный учебник, но и полноценный тестовый комплекс. Идея была в том, чтобы студент, используя диск, мог также проходить тестирование, как если бы у него был доступ к ЭОС в WebCT, а потом результаты тестирования он бы приносил в институт в зашифрованном виде на дискете и флэшке. Третья задача была связанна с желанием руководства обезопасить нам уникальный контент от копирования. Первоначально эта задача казалась полностью утопичной – ведь любой IT-шник знает, что если что-то кем-то записано на диск, то всегда найдётся кто-то, кто это сможет скопировать.

Начну с последней задачи – защита от копирования. Признаюсь, что в идею я верил слабо, но честно потратил много часов мозговых усилий на поиск решения. И решение нашлось! Я наткнулся на компанию, которая на тот момент уже несколько лет занималась защитой компьютерных игр и дорого программного обеспечения на российском рынке – компания Star Force. Первоначально они очень удивились моему запросу и не могли мне предложить никакого решения – до нас явно никто не догадывался до защиты учебных курсов на CD. Выяснилось, что у них был уникальный продукт – «CD-болванки» с уникальной поверхностью для записи, которая позволяла на физическом уровне привязывать зашифрованное программное обеспечение к конкретному диску. Дальше выяснилось, что для защиты надо, что бы наш контент представлял собой набор исполняемых exe файлов, т. к. текст, картинки и html данная программа шифровать и защищать не умела. Решение нашлось в виде условно-бесплатного компилятора из html в exe. После пары месяцев экспериментов была отработана технология и мой одногруппник Сергей Потапов (отвечавший  тогда за IT в ИДО) съездил в Москву за первой партией «волшебных болванок». Кажется, тогда купили сразу 2000 штук. Понятно, что защита всё равно была не 100%, т. к. на каждую новую версию ПО от Star Force со временем появлялось средство для взлома, но у нас как минимум появлялись несколько месяцев защиты, а также было понимание того, что 99% наши студентов точно не догадаются, как украсть этот контент.  Кстати, меня очень удивило и обрадовало, когда на одной из последних крупных конференций по e-learning я попал на доклад IT-директора компании Star Force. Получается, что в далеком 2004 году мы открыли для Star Force этот рынок и с тех пор они держаться за него.

Что касается мультимедиа, наполняющей CD-версии курсов, тот тут балом правил Саша Левушкин, о котором я рассказывал ранее. Для каждого курса он разрабатывал уникальные заставки («autorun») и шаблон оформления, и одно это уже выделяло курсы на CD. Параллельно Куклев В.А. активно искал новые инструменты, которые сразу же реализовывали на практике наши flash-разработчики и программисты.

Очень интересной была история создания системы тестирования для CD-версий. Реализовал эту идею Алексей Воеводин – один из самых талантливых программистов из тех, что встречались на моём пути! Всё произошло также случайно, как и с Сашей Левушкиным. Алексей был студентом, работавшим в методическом отделе на верстке УМК, и кто-то подсказал мне, что у он умеет программировать. Я обрисовал задачу и дал образцы тестов (в формате, выгружаемом из WebCT). На следующие утро Воеводин показал нам полноценный прототип системы тестирования для CD. Текстовые файлы с вопросами и ответами конвертировались в зашифрованный формат, специальный проигрыватель воспроизводил тесты и шифровал результаты успеваемости. Если бы все программисты умели так работать! Это было как чудо! Дальше мы совершенствовали продукт лишь в деталях и уже через месяц первая версия системы тестирования пошла в тираж. Кстати, кроме того, что результаты тестирования шифровались, была придумана и система защиты этих результатов от распространения между студентами. Студент авторизовался в модуле тестирования под тем же логином и паролем, что и в WebCT и эти данные зашивались в код результатов, поэтому при просмотре через специальную клиентскую программу, установленную у администраторов учебного отдела, можно было однозначно определить кто именно и когда сдавал эти тесты.

Иногда очень здорово, что какие-то артефакты нашей деятельности сохраняются. Вот сегодня наткнулся на папку с планами и отчётами, которые писал в ИДО в 2004–2005 годах и поразился, сколько всего интересного мы делали тогда, о чем я уже давно забыл. А еще такие документы позволяют нам ненадолго, пусть и мысленно, вернуться в те удивительные дни, когда все было незнакомым, но таким достижимым!..

Вот пример плана за май 2004 года – много любопытного: plmay2004

Удачи!

WebCT, АСОО, ЭОС

Глава 2. e-Learning: начало – Часть 3.

Немного расскажу о том, как строились электронные курсы, которые мы называли электронными обучающими системами (ЭОС). Кстати, версия WebCT, которую мы использовали первые 2 года, была создана еще до появления SCROM, но это несколько не мешало создавать качественные продукты и получать достаточную обратную связь по процессу обучения. С точки зрения студента, каждый курс в WebCT представляя собой типовой web-сайт содержащий в себе учебные материалы, инструменты контроля и взаимодействия. На рисунке ниже представлен пример самой первой ЭОС:

WebCTeos

Стандартный ЭОС включал в себя:

  • Руководство по изучению
  • Содержание курса
  • Календарь
  • Инструкция по WebCT
  • Форум
  • Почта
  • Чат
  •  Зачетная Книжка
  • Личная статистика
  • Тесты

Даже из списка видно – подход был системным, хотя при этом не надо забывать что 90% этой структуры ЭОС появилось когда мы с друзьями получали 0 рублей и ничего еще не знали об e-learning.

И так, в каждом курсе было «Руководство по изучению» содержащее в себе такие разделы, как:

•             Цели и задачи дисциплины

•             Методические рекомендации по изучению дисциплины

•             Темы рефератов

•             Форма контроля

•             Вопросы итогового контроля по дисциплине

•             Глоссарий

•             Литература

•             График изучения курса

Не скажу, что этот раздел пользовался большой популярностью у студентов, но веса курсам он придавал.

Материал дисциплины (в основном это были гуманитарные предметы), четко структурировался на разделы и темы. Курс верстался в html руками моей команды, а к каждой теме еще поясняющие «схемо-курсы» (интерактивная структура темы во flash), текст дополнялся необходимыми иллюстрациями, а все термины обязательно имели ссылку на глоссарий. К каждой теме создавался промежуточный  тест. Система тестирования была темой для гордости. К каждому вопросу обязательно закладывалась обратная связь на случай ошибки, которая направляла студента к тем материалам курса, которые требовалось повторить. Перед началом каждого курса студент должен был пройти обязательный «предтест», которой выявлял необходимый входной уровень знаний для изучения дисциплины. Если уровень не соответствовал требуемому, то давалась обратная связь с рекомендациями и студент не допускался к обучению до набора проходного балла (количество попыток не ограничивалось). Лекционный материал можно было изучать в любом порядке, но тесты должны были сдаваться в строгой последовательности. После сдачи теста по последней теме, студент получал доступ к итоговому тесту, формируемому из вопросов по всем темам. Формула для выставления итоговой оценки в «зачетку» была построена так, что основной вес был у итогового теста (там было всего две попытки), но при этом учитывались и успехи по всем промежуточным темам, поэтому прохождение «методом тыка» и «помощь друга» на итоговом тестирование не приводили к хорошим результатам.

Если говорить о причинах успеха внедрения дистанционного обучения в ИДО, то нельзя не отметить роль «АСОО». АСОО – автоматизированная система организации обучения – продукт разработанный студентами программистами под руководством Пановой Веры Михайловны. Систему начали разрабатывать примерно за год до моего прихода в ИДО и, положа руку на сердце, именно с этого началось внедрение настоящего дистанционного обучения, хотя я долгое время этого не понимал. В АСОО были автоматизированы почте все основные процессы ИДО – велась база студентов и преподавателей, отслеживалась оплата обучения, составлялось расписание, фиксировалась успеваемость. Интеграция WebCT и АСОО произошла примерно следующим образом – я, тыкая разные кнопки, нашел формат файла в котором можно было загружать данные в WebCT (текстовый файл, где через запятую перечислялись необходимые поля). Сходил к ребятам разработчикам АСОО и узнал, что о студентах у них есть. Потом мы договорились, как будем называть курсы и я принёс им образец-файл, в котором они должны были выгружать мне каждый месяц данные о студентах, зачисленных на курсы, по которым уже есть ЭОС:

«Global ID,Имя,Фамилия,DateBegin,DateEnd,Курсы,Зарегистрированные курсы,Пароль

1Politolog, Мария Николаевна,Андреева,22.05.2003,12.06.2003,Politolog;S,,2146»

Дальше процедура была простой. Раз в месяц мы удаляли с курсов всех, кто отучился, и загружали новые группы (обучение по всем дисциплинам было рассчитано ровно на месяц). По такой же схеме действовали и администраторы региональных филиалов, только загружали файлы они в свои локальные версии WebCT и получали их на дискете. Даже не припомню, чтобы эта схема давала серьезные сбои.

Отдельно я мог бы много добрых слов сказать о самой LMS WebCT. Что не говори, а это был продукт опередивший своё время на несколько лет. Даже сейчас я знаю коммерческие LMS, которые, на мой взгляд, не дотягивают до уровня версии WebCT 1999 года. Если бы ни потребность в SCORM, то я бы и сейчас с радостью организовал бы обучения (под определенные задачи) в том же продукте. К плюсам можно отнести и то, что за 2,5 года использования мы ни не сталкивались с ошибками программного кода, а почти весь функционал (очень богатый) был изучен без какой либо документации (интуитивно понятный интерфейс). А какие там были инструменты для формирования отчетов – просто сказка! Если вы вдруг надумаете создавать свою LMS – обязательно найдите этот раритет и изучить его возможности!

Какими бы наивными сейчас не казались многие из тех решений, что принимались нами в далеких 2002-2005 годах, но даже сейчас, перечитывая документы тех времен, я испытываю лёгкую гордость за то, что приложил руку к таким интересным и уникальным процессам. Такой шанс выпадает далеко не каждому. Спасибо за нулевую зарплату!

Продолжение следует…

Глава 2. e-Learning: начало – часть вторая

Для истории стоит рассказать немного об ИДО и процессах там происходивших. Как я уже говорил ранее, «Институт дистанционного образования» был создан при УлГТУ. Любопытно, что автором и руководителем всей это чудесной конторы был бывший руководитель военного завода (закрытого в лихие 90-е), а за учебную часть отвечала лаборант этого же завода. Люди далёкие от образования применили навыки, полученные в военной промышленности, и в короткие сроки умудрились выстроить уникальную систему (производящую огромные деньги!) с нуля. В ИДО выдавали дипломы государственного образца, но при этом пропагандировали более гибкий и современный подход к организации обучения. Набор проводился каждый месяц, дисциплины также длились всего месяц, а не семестр, как в классических вузах. Студент мог параллельно изучать 2-3 предмета, что было удобно всем, т.к. оплата за обучения была по дисциплинам.

Как я говорил ранее, на момент моего прихода из дистанционного обучения там было только название, ректор института и его помощники были чётко настроены на перевод института на самые «современные рельсы».

Итак, параллельно с разработкой бумажных УМК, стартовавшей в конце 2002 года в вузе активно готовилась техническая база для организации дистанционного обучения. Сначала были развернуты компьютерные классы (медиатеки) со свободным доступом во всех филиалах города, а потом аналогичные комплекты стали поставляться во все регионы города. Сейчас это покажется удивительным, но тогда это был единственный вариант – даже в городе домашние компьютеры еще были редкостью, а в деревне про такие чудеса еще даже не задумывались. Что касается Интернета, то в районах его вообще не было. Вот и был единственный вариант – вместе с электронными курсами и системой дистанционного обучения (СДО) предоставить студентам и техническую базу для комфортного обучения.

В 2003 году наш сектор стал почти настоящим конвейером по производству ЭОС и библиотека ИДО наполнялась хорошими темпами. Примерно в это время (или чуть раньше) я взял в команду двух отличных ребят. Один из них стал потом моим заместителем, а позже сменил меня на посту и еще много лет работал в ИДО. Речь про Алексея Мысьянова. А второй, это Саша Левушкин, ставший позже моим другом и работавший со мной в Москве. На момент написания этой книги Саша работает в одной из лучший компаний занимающихся разработкой электронных курсов в России – «eLearning Центр». А ведь всё тоже произошло совершенно случайно. Александр, работал верстальщиком УМК, когда это было уже отдельное от моего подразделение, а мы срочно нуждались в расширении (как раз планировали запускать параллельный процесс разработки курсов) и предложили ему сверстать в htlm один из курсов. Он сделал это так качественно, что сомнений просто не осталось. Саша всегда делал свою работу качественно и очень стильно. Сначала это были ЭОС, а потому он взял на себя новое направление – полноценные мультемидийные обучающие курсы на дисках, но это отдельная история. Еще в моей команде работал мой друг детства Андрей Сидоров и тогда он начал формироваться, как отличный flash-дизайнер и художник.

Когда курсов стало достаточно, чтобы покрыть 2-3 месяца основных дисциплин ИДО, было принято решения внедрять дистанционное обучение – переводить студентов на новый формат. Как и в начале, у нас не было ни малейшего представления о том, что кто-то до нас уже делал это и мы всё нащупывали сами. Удивительно только, что почти без ошибок, хотя были, конечно, интересные казусы. Я подготовил комплект инструкций и методичек. Развесил на стенах института красочные объявления и начал агитацию студентов. Наивно полагая, что никаких проблем с этим быть не должно — я заходил в аудитории, где проходили вводные лекции по дисциплинам, просил у преподавателя выделить мне 5 минут времени. Объявлял студентам, что с этого момента на лекции они больше могут не ходить, а обучаться могут из дома или в наших «медиатеках», при этом оценка за итоговый тест в курсе будет напрямую влиять на оценку в их зачётке.  Пройдя по нескольким группам и раздав буклеты и информацию по доступу в систему, я со спокойной совестью стал ждать активности в электронных курсах. К моему счастью, в одной из групп училась моя знакомая, которая рассказала мне о реакции одной из преподавательниц. Она заявила, что никому не поставит оценку за экзамен на основе электронной ведомости, что курс в СДО это полная ерунда, которую не согласовали с ней и что те, кто не будет ходить на её лекции никогда не сдадут ей экзамен… Полученную информацию я передал руководству. На следующий день проректор по дистанционному обучению издал приказ, в соответствии с которым, преподаватели, не принимающие результаты электронного обучения, не окажутся среди тех с кем будет заключаться срочный трудовой договор на следующий цикл. Для многих преподавателей государственного вуза подработка в ИДО была существенной частью их доходов. То же было предпринято, когда при разработке УМК и ЭОС мы столкнулись с тем, что преподаватели не спешили нести материалы – кто-то из-за лени, а кто-то из опасения, что дистанционное обучение сделает их невостребованными. Когда руководство узнало, что все планы разработки срываются, был оперативно издан приказ, по которому преподаватели, не сдавшие материалы для УМК и ЭОС в согласованные сроки, не допускались в дальнейшем к работе в ИДО. И это отлично сработало! В результате, почти все УМК и ЭОС сдавались в срок, и за 2 года было разработано более 100 УМК и 50 ЭОС, которые покрывали пару гуманитарных специальностей полностью и несколько частично. Еще через пару лет ЭОС было уже более 300! Пилотное внедрение дистанционного обучения тоже прошло очень успешно – студенты «на ура!» прошли тесты в системе и получили положительные оценки в зачётки, а через некоторое время в СДО каждый месяц проходило обучение уже более 3000 человек. К моменту моего ухода в начале 2005 года дистанционно учились уже все студенты ИДО – почти 7000 человек. Более того, в Ульяновской области было развернуто более 20 районных представительств вуза, в которых студенты тоже учились дистанционно. При этом технологии того времени не позволяли провести Интернет-канал в центральный филиал ИДО, поэтому в каждом представительстве был развёрнут клон центрального сервера LMS/СДО, и каждый месяц наш администратор проводил актуализацию контента и загружал списки студентов. Всё работало как часы. При этом доходы от дистанционного обучения позволяли вкладывать значительные средства в поиск и развитие новых технологий. Сектор был увеличен до 19 человек, мы начали разрабатываться мультимедийные учебные диски (кстати, мне кажется, что мы одни из первых в России применили профессиональную технологию защиты учебного контента на CD, после чего StraForce обратила внимание на рынок e-learning,  которые компенсировали недостатки сетевых курсов, разрабатывались обучающие игры и интерактивные тренажёры, сотрудники отправлялись на ведущие российские и международные мероприятия в области e-Learning…

Я обещал рассказать о казусах и вот один из них. Как я уже писал ранее, мы достаточно быстро смоги развернуть WebCT и дальше по инерции действовали в основном по интуиции «методом тыка», а не через изучение документации. Как-то так получилось, что в многообразии полезных настроек тестов я не нашел возможности случайного вывода вопросов. Когда речь шла об одном демонстрационном курсе это было не страшно – всегда можно было перемешать вопросы руками. Но конвейер очень быстро набрал обороты и возник момент, когда курсов уже было достаточно много, и через них уже проходил поток реальных студентов. Всем и везде заявлялось, что в ЭОС есть промежуточные тесты по каждой теме, а есть итоговый тест, который случайным образом собирается из вопросов со всех тем. Единственным нюансом было то, что этим «случайным образом» были мы с Лешей Мысьяновым, но в какой-то момент у нас уже просто не стало хватать на это времени и желания. В какой-то момент Вера Михайловна узнала, что по рукам студентов ходят шпаргалки с ответами на нашим «случайные» итоговые тесты. И строго спросила меня, как такое может быть. На что я ей ответил, что в качестве генератора случайных чисел у нас числится Алексей Мысьянов и он просто физические не может так часто менять вопросы. Был небольшой скандал и нам срочно поручили найти решение проблемы. Мы несколько дней проводили мозговые штурмы – я и наш программист начали параллельно придумывать способ написания скрипта, рассматривались альтернативные варианты с привлечением нескольких новых сотрудников заточенных под данную функцию. Всерьёз обсуждался и вариант с написанием собственной системы тестирования (что мы потом и сделали, но уже для версий курсов на CD). Потом я как-то позвонил специалистам по ДО из МЭСИ (от которых мы и получили когда-то копию WebCT) и спросил нет ли у них какого-то решения. Оказалось, что решение есть – одна кнопка в настройках теста решала все проблемы! Не скажу, что после этого я прочитал документацию хотя бы на один программный продукт дальше второй страницы, но история получилась показательной.

Продолжение следует…

Глава 2. e-Learning: начало

С чего же началось моё путешествие в мир e-learning? Как часто бывает, началось всё совершенно случайно, а о том, что это судьба я понял лишь спустя много лет. Подробностей сейчас уже не вспомнить, но было примерно так…

После защиты диплома бакалавра  в июне 2002 года, я уже был сторожем с большим стажем, а параллельно умудрялся работать лаборантом вакуумных установок на своей кафедре и электриком при вузе.  И вот кто-то из одногруппников поделился информацией о том, что некий «Институт дистанционного образования» (за давностью лет не буду скрывать это уникальное название) активно набирает сотрудников из числа студентов и недавних выпускников. ИДО было чем-то неким гибридом факультета и «полукоммерческого» учебного заведения при моём родном Ульяновском государственном техническом университете. Территориально ИДО располагался достаточно далеко от главного корпуса, в котором я проучился к тому времени уже 4 года, поэтому ранее я ничего об этой организации не слышал. Сейчас я уже понимаю, как тогда нам повезло – оказаться в начале большой и интересной истории, но тогда я это воспринял, как очень сомнительный шанс заполучить себе четвертую работу (откуда брались время и силы сейчас уже не вспомнить). И вот я, мой одногруппник Сергей и его брат поехали в это самое ИДО на разведку. Сказать, что встреча была не самой приветливой – не сказать ничего, но откуда-то в нас взялось упрямство и мы настойчиво повторяли, что хотим работать и можем делать всё что угодно, хотя при этом совершенно не понимали о каком таком дистанционном обучении идёт речь и на какую, вообще, позицию нужны люди. Сначала с нами долго о чём-то беседовала руководитель учебной части Панова Вера Михайловна, а потом было вообще нечто удивительное. Нас собрали в кабинете директора ИДО (проректора по дистанционному образованию УлГТУ) Исаева Юрия Владимировича и был у нас примерно следующий разговор:

– Мы создаём уникальную для России систему дистанционного обучения студентов! Лучшую в стране! А что вы умеете?

– Всё можем. Программировать там на C++, во flash рисовать ну и разное… Научимся быстро чему надо.

– Да ничего вы не умеете! Нам нужны профессионалы, а у вас еще диплома нормального даже нет.

– Мы бакалавры радиотехнического факультета.

– Бакалавр это не образование. В общем, ничего вы не умеете делать, а нам нужно огромную работу проделать и в короткие сроки.

– Да вы нам дайте задание, и мы всё сделаем.

– Возьмём вас на работу, будем деньги платить, а потом через три месяца выяснится, что просто выкинули эти деньги. Нет. Давайте так – мы вас на работу берем, но пока не будет результата – зарплаты у вас не будет, а как получите результат, так и начнём платить. Готовы?

– …. …..эээ совсем не будет?…

– Совсем!

– …. Ээээ….

– Все понятно…

– Подождите! Мы согласны, но только если это условие будет четко прописано в трудовом договоре, а так же будет указанна сумма зарплаты после успешного выполнения задания, – сам не знаю, откуда я набрался такой смелости и как придумал это решение.

– Вера Михайловна, сможем сделать такой договор?

– Не хочется зря время тратить, но если надо, то сделаем.

– А зарплата какая будет?

– Ну, тысячи полторы для начала…

Весь разговор я даже на грамм не представлял, на что подписываюсь, и чем буду заниматься потом, но уверенность в том, что надо эту попытку использовать была непоколебимой. Так мы не много ни мало стали командой ответственной за внедрение дистанционного обучения в ИДО УлГТУ. С нулевой зарплатой три студента, как выяснилось чуть позже, должны были сначала внедрить LMS, потом оперативно наладить массовое производство электронных курсов и перевести всех студентов на дистанционную форму обучения. На момент нашего прихода из дистанционного образования было внедрено только само название, а по сути это был очно-заочный формат обучения с акцентом на представительства в районах Ульяновской области, куда ездили преподаватели читать установочные лекции и принимать экзамены.

Работа началась, что нам выдали диск с записью пиратской копии LMS WebСT образца 1998 года. После пары дней экспериментов я как-то изловчился развернуть это чудо у себя на компьютере, потом мы на троих сообразили для чего же это используют. Еще через три-четыре дня был придуман некий шаблон электронного курса (потом он почти без изменений тиражировался на все курсы ИДО). А параллельно мои друзья сканировали книжку «Реинжениринг бизнес процессов» и превращали её в некий пример электронного курса, через верстку в html, иллюстрации и пару поясняющих flash-анимаций. Соединив всё это в одно целое мы собрались с духом, и я пошёл звать руководство. Руководство нас оценило и разрешило начинать нам начать выплачивать нашу зарплату в 1500 рублей в месяц. Я был так рад, что сразу уволился с одной из четырех работы, а чуть позже и с другой и стал ночами сторожить, а днём исключительно внедрять дистанционное обучение. А закрутилось всё очень быстро. Через какое-то время методический отдел разработал шаблоны УМК (учебно-методичских комплексов), которые должны были бумажным прототипом (или переходным звеном) перед созданием электронных ученых курсов. И нас подключили работе с авторами и верстке первых версий этих самых УМК. Это был самый нудный период работы. К тому времени меня уже назначили старшим в нашей группе, но как отдел мы еще не существовали. Примерно за два-три месяца я успел сделать 2 или три УМК и проклял эту работу. Процесс выглядел примерно так – автор говорил, какие книги и на каких страницах надо отсканировать, потом это дело надо было распознать и отредактировать, а потом еще что-то дописать под диктовку и оформить строго по заданному шаблону. Тогда я и научился печатать почти, как машинистка из анекдота – «1000 знаков в минуту, но такая ерунда получается». На моё счастье в ИДО взяли методиста – Куклева Валерия Александровича, и было решено, что можно уже приступать к разработке полноценных электронных курсов. Назвать их решили ЭОС – электронные обучающие системы, т. е. подразумевалось, что у нас каждый курс это целая обучающая система. Наш методист был бывшим военным, прошедшим афганскую войну, и я очень рад, что мне довелось работать с этим талантливым человеком, который меня многому научил в плане разработки курсов. У нас началась действительно увлекательная жизнь. Без каких либо примеров и советов мы стали выстраивать настоящее конвейерное производство электронных курсов. Нескорое время у нас была интересная ситуация связанная с тем, что для Валерия Александровича это была не основная работа, а лишь подработка. Я вроде как продолжал числиться старшим (и отвечать за операционную деятельность) в нашей разрастающейся группе, когда Куклева не было на рабочем месте, но официально руководителем нашего сектора был он. В основном в тот момент я занимался отладкой СДО/LMS и контролем за разработкой курсов, а Валерий Александрович взаимодействовал с авторами и ставил задачи нашим дизайнерам. В какой-то момент руководство решило, что в секторе наблюдается бардак из-за удаленной работы руководителя и меня назначили начальником сектора официально, а Куклев стал просто методистом. На наших отношениях это никак не сказалось и до последнего дня мой работы в ИДО у нас была отличная команда. А команда со временем стала очень серьезной. В среднем у меня в секторе трудилось около 10-15 человек, а к моменту моего ухода нас уже было 19…

Продолжение следует…